I NUDGE che AIUTANO gli ANIMALI a non ESTINGUERSI

Tutto è iniziato allo Shedd Aquarium di Chicago. Un addestratore di animali, Ken Ramirez, ha applicato, senza saperlo, la teoria dei Nudge per rendere loro un po’ più facile la vita e in taluni casi permetterne la sopravvivenza.

Ramirez è noto, nel suo campo, per aver addestrato migliaia di farfalle a eseguire un’esibizione coreografica a ritmo di musica, in un giardino botanico. Oggi però il suo obiettivo non è più focalizzato a generare divertimento, bensì a proteggere gli animali selvatici intervenendo sulle loro abitudini e sui loro comportamenti. L’approccio assomiglia molto alle strategie di Nudging messe in campo da governi e organizzazioni per spingere gli esseri umani verso scelte salutari e virtuose[1].

Per addestrare le farfalle, Ramirez ha insegnato loro ad associare uno stimolo (un lampo di luce o una vibrazione), a una ricompensa alimentare. In questo modo ha fatto sì che gruppi di insetti volassero in direzioni diverse, in tempi definiti.

In Sierra Leone, ha aiutato i ranger a proteggere un gruppo di scimpanzé dai bracconieri. Non tutti gli scimpanzé erano soliti urlare all’avvicinarsi dell’uomo, e questo impediva in taluni casi di essere sentiti dai ranger. Se solo l’intero gruppo avesse gridato all’unisono, il rumore sarebbe stato sufficientemente intenso da venir recepito.

Questo ha suggerito a Ramirez una soluzione: installare dei contenitori da cui far cadere frutti e insetti, in prossimità degli alberi dove oziavano le scimmie. Quando qualcuno si avvicinava, le scimmie iniziavano a far rumore e i ranger attivavano, tramite un telecomando a distanza, l’apertura dei contenitori, dispensando così cibo e insetti. Gli scimpanzè hanno imparato velocemente la sequenza “urlo – ottengo cibo” e a strillare alla vista di un essere umano.

In questo modo il bracconaggio è stato ridotto dell’86%.

Qualche esempio di Nudge

Ramirez non è un accademico, ma questo non gli ha impedito di realizzare interventi di nudging ispirandosi a quanto già applicato in altri campi.

Per favorire il collegamento fra habitat diversi sono stati realizzati veri e propri percorsi privilegiati. Spesso, però, gli animali li ignoravano. Per incoraggiarli, è stato sparso sul tragitto dello sterco animale o dell’urina così da far loro credere che altri animali fossero già passati da lì in precedenza, invogliandoli a fare lo stesso[2].

Nel Parco Nazionale di Banff, in Canada, i biologi, per evitare che i grizzly venissero investiti dai treni, hanno posizionato lungo i binari un sistema di luci e campanelli che si attivava al passaggio dei convogli. Tale nudge ha consentito a orsi, lupi, alci, piccoli mammiferi e uccelli di allontanarsi dalle rotaie in tempo[3].

La percentuale di animali che muoiono investiti da veicoli è stimata intorno al 10%, comprese le specie in via di estinzione come la pantera della Florida e gli elefanti in India[4], perciò questa potrebbe dunque essere una soluzione semplice da attuare.

Per contenere la voracità delle gru, note per razziare i campi dei contadini – un singolo uccello può mangiare anche 400 chicchi di mais al giorno – sono stati posizionati spaventapasseri sonori[5], così da fare da deterrente, insieme a colture esca[6].

In Zambia, per dissuadere gli elefanti dall’attraversare la Repubblica Democratica del Congo durante la loro migrazione annuale e contrastare i bracconieri, Ramirez ha creato con tronchi e alberi alcune deviazioni e ha realizzato pozze d’acqua artificiali capaci di attirare gli animali sul nuovo sentiero. Il progetto è arrivato, con successo, al suo terzo anno di vita.

Un altro intervento è stato realizzato per modificare le cattive abitudini degli orsi bruni canadesi[7]. Nella località turistica di Whistler nella British Columbia, ogni anno, milioni di turisti raggiungono la zona e i ranger sono costretti, regolarmente, a sparare agli orsi, perché troppo pericolosi per l’incolumità delle persone.

Così si è pensato, prima di sparare i proiettili di gomma come si era sempre fatto, di usare un fischietto come avvertimento. Se l’orso scappa, un campanello viene attivato per segnalare lo scampato pericolo e si evita così la sparatoria.

Non tutte le iniziative, purtroppo, vanno a buon fine e non tutti gli animali sono inclini alle spinte gentili, quali sono i Nudge[8]. In Australia, un particolare tipo di marsupiale in via di estinzione ha imparato a evitare di mangiare una specie particolare di rospi, a lui nocivo, dopo che i biologi lo hanno nutrito con salsicce di rospo imbevute di una sostanza chimica che induce la nausea[9]. Tuttavia, aggiungere alle carcasse del bestiame sostanze sgradevoli per cercare di persuadere i coyote che gli animali da fattoria non valgono la pena di essere mangiati non li ha sempre dissuasi dal predare pecore e mucche.

Le obiezioni

Intervenire così attivamente su habitat e abitudini, ha sollevato alcuni dubbi all’interno della comunità scientifica. In realtà molti animali non sarebbero sopravvissuti senza i Nudge.

Prima di rilasciare una rara specie di corvi hawaiani per permettere loro di riprodursi, è stato loro insegnato ad aprire dei baccelli contenenti del cibo. Inizialmente tali baccelli sono stati dati aperti, poi solo parzialmente chiusi e quindi del tutto chiusi. Allo stesso modo di quando si spostano gli animali selvatici da un’area all’altra, occorre in molti casi, insegnare loro nuovi comportamenti e abitudini per far fronte al nuovo habitat[10].

Senza contare quanto influenziamo la fauna selvatica già solo attraverso la nostra semplice presenza. Gli uccelli, nelle città, cantano in modo diverso per attutire il livello di rumore del traffico[11]. Mentre le volpi si fanno più coraggiose[12].

I Nudge dunque sono utili, purché li si attuino in combinazione con altre strategie. Se si vuole tenere gli orsi fuori dalle città è importante, per esempio, che le persone chiudano a chiave i cassonetti e mettano in sicurezza gli alberi da frutto, altrimenti difficilmente la spinta gentile, da sola, produrrà i cambiamenti sperati. Se non ne siamo convinti, pensiamo a cosa accade a Roma con i cinghiali che letteralmente si buttano sui cassonetti della spazzatura…

Conclusioni

Gli animali in genere sono molto recettivi e imparano in fretta. La differenza sta nel modo in cui si attua un’azione di persuasione.

Non dimentichiamo che gli oranghi del Borneo hanno imparato come rubare le imbarcazioni degli umani, sciogliendo anche i nodi più complicati: le guidano con le lunghe braccia e sfruttano il sistema di pesca degli uomini per mangiarsi i pesci[13].

Uno stormo di uccelli è stato in grado di evitare una tempesta lontana 900 km, prevedendone lo spostamento e scappando in tempo. La tempesta colpì gli Usa nel 2013, uccidendo 35 persone, e gli uccelli studiati hanno tutti agito in maniera indipendente per sfuggirle. Secondo i ricercatori, che sperano di poter un giorno prevedere catastrofi come questa studiando gli spostamenti degli uccelli, a metterli in guardia è stata la loro capacità di avvertire gli ultrasuoni[14].

In Cina, da anni si sta cercando di capire cosa renda possibile la previsione di un terremoto da parte dei serpenti. Non esiste ancora uno studio scientifico a riguardo, ma i ricercatori monitorano il comportamento di questi animali che – dicono– sono stati in grado di prevedere un terremoto a 120 km di distanza, tentando in tutti i modi di abbandonare i loro rifugi, anche in pieno inverno[15].

Chissà se un Nudge potrebbe anche essere di ausilio per incrementare le doti predittive di uccelli e serpenti. A trarne vantaggio sarebbe sicuramente anche l’uomo.

Fonti

[1] https://www.newscientist.com/article/mg25033400-900-can-we-use-nudge-theory-to-help-endangered-animals-save-themselves/

[2] Greggor A.L., Berger O., Blumstein D.T.,  The Rules of Attraction: The Necessary Role of Animal Cognition in Explaining Conservation Failures and Successes, Annual Review of Ecology, Evolution, and Systematics, 2020, 51:1, pp. 483-503

[3] Backs J.A., Nychka J.A., St. Clair C.C., Warning systems triggered by trains increase flight-initiation times of wildlife, Transport and Environment, Vol. 87, 2020

[4] Blackwell B.F., DeVault T.L., Fernández-Juricic E., Gese E.M., Gilbert-Norton L., Breck S.W., No single solution: application of behavioural principles in mitigating human–wildlife conflict, Animal Behaviour, Vol. 120, 2016, pp. 245-254

[5] https://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1007&context=nwrcwdmts

[6] https://www.savingcranes.org/wp-content/uploads/2018/10/cranes_and_agriculture_web_2018.pdf

[7] Homstol L., Applications of learning theory to human-bear conflict: the efficacy of aversive conditioning and conditioned taste aversion, A thesis submitted to the Faculty of Graduate Studies and Research for the degree of Master of Science in Ecology, Department of Biological Sciences, Edmonton Alberta, 2011

[8] https://wildlife.onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/jwmg.21449

[9] https://www.newscientist.com/article/mg23931871-000-how-dodgy-sausages-are-saving-a-cute-marsupial-from-toxic-toads/

[10] Berger-Tal O., Blumstein D.T., Swaisgood R.R., Conservation translocations: a review of common difficulties and promising directions, Animal Conservation, Vol. 23, Issue 2, April 2020, pp. 121-131

[11] Slabbekoorn H., Peet M., Birds sing at a higher pitch in urban noise. Nature 424, 267 (2003).

[12] Gil-Fernández M., Harcourt R., Newsome T., Towerton A., Carthey A., Adaptations of the red fox (Vulpes vulpes) to urban environments in Sydney, Australia, Journal of Urban Ecology, Vol. 6, Issue 1, 2020

[13] https://www.newyorker.com/tech/annals-of-technology/orangutan-learns-fish

[14] Streby H.M., Kramer G.R., et all, Tornadic storm avoidance behavior in breeding songbirds, Current Biology, Vol. 25, issue 1, pp. 98-102, 2005

[15] http://news.bbc.co.uk/2/hi/asia-pacific/6215991.stm

PERCHE’ il mio CAPO è INCOMPETENTE? La risposta è nel Principio di Peter

Perché il mio capo è un incompetente? Perché le cose in questa azienda non funzionano come dovrebbero?

Chi non si è fatto queste domande, senza poi trovare una risposta soddisfacente, almeno una volta nella vita?

A porsi gli stessi quesiti, nel 1969, è stato il sociologo canadese Laurence Peter.

Ancora oggi, cinquant’anni più tardi, le sue osservazioni meritano una attenta lettura, non solo da chi si occupa di comportamenti organizzativi, ma da tutti coloro che vogliono capire meglio i problemi che affliggono i luoghi di lavoro e da chi, in generale, è interessato ad approfondire il tema della stupidità umana.

Come con gli studi di Parkinson, anche quelli di Peter sono utili e piacevoli da leggere e non mancano di ironia.

IN COSA CONSISTE

La tesi di fondo del Principio di Peter afferma che in una organizzazione meritocratica ognuno viene promosso fino al suo livello di incompetenza. In altri termini “ogni membro di un’organizzazione scala la gerarchia fino a raggiungere il suo massimo livello di incompetenza”.

Quasi a dire che se una persona sa fare bene una certa cosa la si sposta a farne un’altra. Il processo continua fino a quando si arriva al livello di ciò che non sa fare e lì rimane.

La tesi si basa sull’assunto che le abilità di una persona a svolgere le mansioni assegnatole la porterà al conseguimento di un avanzamento di livello fino a quando giungerà a un livello tale che non potrà fare altro che manifestare la propria incompetenza.

Una persona, che non è stupida, quando ha un compito che è capace di svolgere, viene spostata in un contesto in cui diventa stupida in rapporto ai risultati delle sue azioni. Così facendo nell’organizzazione aumenta di continuo il livello di incompetenza. E le persone competenti si trovano via via alle dipendenze di incompetenti che le ostacolano nello svolgimento del lavoro.

Sebbene il Principio di Peter possa sembrare paradossale, l’autore intendeva puntare i riflettori su una serie di problemi che affliggono le aziende. Nulla assicura che le abilità sviluppate nella precedente mansione siano sufficienti a garantire un efficace svolgimento dei nuovi task assegnati.

Promuovere i dipendenti in virtù dei buoni risultati raggiunti è un grave errore se non si valutano bene competenze, abilità ed esperienze necessarie per ricoprire adeguatamente il nuovo incarico.

Non necessariamente un valido assistente sarà un buon professore, un assessore un buon presidente della Regione e così via. Questo si verifica poiché buoni gregari non diventano di default buoni leader, in quanto l’esser bravo a eseguire non necessariamente coincide con l’essere bravo a guidare.

Quello di Peter non è un principio da ignorare, complesso da mitigare e prevenire poiché le persone al vertice (delle organizzazioni) non amano sentirsi dire che hanno promosso i loro dipendenti in modo sbagliato o, che sono proprio loro ad aver raggiunto il fatale livello di incompetenza.

Al principio di Peter si aggiungono una serie di varianti:

–       Dilbert Principle di Scott Adams: «I più inefficienti sono sistematicamente promossi alla posizione in cui fanno meno danno: il management».

–       Natreb Principle: «Le persone gravitano verso le professioni dove più si manifesta la loro incompetenza» ovvero «Ogni professione attrae le persone meno adatte».

NON È PASSATO DI MODA

Sebbene gli studi di Peter siano lontani nel tempo, i risultati a cui è arrivato non sono né obsoleti né superati, come hanno dimostrato Benson dell’Università del Minnesota, Li del MIT e Shue di Yale, analizzando le prestazioni di 53.035 addetti alle vendite in 214 aziende americane dal 2005 al 2011. In quel periodo, 1.531 di questi addetti sono stati promossi a responsabili delle vendite. I dati hanno mostrato che i migliori venditori avevano maggiori probabilità di:

a) essere promossi

b) avere scarsi risultati come manager

Il Principio di Peter è reale.

“Il lavoratore più produttivo non è sempre il miglior candidato per ricoprire il ruolo di manager, eppure è più probabile che le aziende promuovano i migliori addetti alle vendite in posizioni manageriali. Di conseguenza, le prestazioni dei subordinati di un nuovo manager diminuiscono maggiormente dopo che la posizione manageriale è stata occupata da qualcuno che era un forte venditore prima della promozione“[1].

Un’azienda che fa troppo affidamento sulle vendite come criterio di promozione paga due volte l’errore. La rimozione di un performante addetto alle vendite sconvolge potenzialmente i rapporti con i clienti, mette a rischio le entrate e la squadra sotto la sua direzione ha un rischio maggiore di conseguire prestazioni inferiori. “Tali risultati sottolineano la possibilità che la promozione basata sui soli indicatori di vendita anzichè sulle competenze manageriali possa essere estremamente costosa“.

La severità dei risultati ha colto di sorpresa i tre ricercatori: “Ci aspettavamo che i migliori venditori sarebbero diventati dei buoni manager, ma constatare che i migliori venditori stavano diventando i peggiori responsabili delle vendite è stato sorprendente“[2].

Difficile dire con quale frequenza le aziende inciampano nel Principio di Peter e non si può generalizzare, ma è palese che spesso le organizzazioni sono disposte ad abbassare gli standard per premiare i migliori venditori ma non sempre le loro capacità manageriali sono nei loro numeri di vendita.

PSEUDO SOLUZIONI

Fra le soluzioni più creative, per mitigare il principio di Peter, c’è il promoveatur ut amoveatur: le persone incompetenti ai vertici dell’impresa vengono collocate in ruoli di sola apparenza, così che i compiti operativi possano essere svolti da persone competenti che non sono ancora state promosse al di sopra delle loro capacità. Anche se questo non spiega la promozione a livelli più alti di chi era già incompetente nel ruolo in cui si trovava.

Insomma, il Principio di Peter continua a fare danni, in modo tanto più grave quanto più si mescola con altre disfunzioni.

COME PREVENIRE IL PRINCIPIO DI PETER

Retrocessione

Fra le soluzioni proposte da Peter c’è la retrocessione. Supponiamo che una persona sia stata promossa a un ruolo che non è abbastanza qualificata per ricoprire, in tal caso, la si può riportare nella sua posizione iniziale senza stigmatizzazione ovviamente. Tuttavia, colui che ha preso la decisione sbagliata proponendo una promozione, deve ammettere di aver commesso un errore.

Paga più alta, nessuna promozione

Un’altra soluzione consiste nell’offrire al lavoratore una retribuzione più elevata senza necessariamente promuoverlo. La maggior parte delle persone è entusiasta all’idea di una promozione non tanto per il potere o il prestigio, ma per i benefici salariali collegati. Per prevenire il verificarsi del principio di Peter, si potrebbero aumentare gli stipendi dei collaboratori migliori per l’eccellente lavoro svolto nei rispettivi ruoli. In tal modo, la persona può guadagnare abbastanza denaro mentre è ancora in una posizione in cui è competente.

Arabesco laterale

Peter consiglia ai manager di sbarazzarsi dei dipendenti incompetenti senza licenziarli. In altre parole, si può riassegnare il lavoratore incompetente a un’altra posizione, che ha un titolo più lungo/pomposo ma meno responsabilità. Tale pratica è stata definita arabesco laterale: il lavoratore promosso non saprà di essere stato privato del ruolo a cui era stato promosso.

Collaboratori attenti

Il modo più efficace per evitare il principio di Peter è avere persone attente. Ciò significa lavorare con team che conoscono la portata delle loro capacità e competenze. Anche se l’offerta di ricevere una promozione è allettante, la risorsa dovrebbe prima considerare tutti i compiti aggiuntivi che derivano dal nuovo ruolo. Se non si sentisse in grado di gestire i nuovi compiti, dovrebbe semplicemente rifiutare l’offerta.

 Supera in astuzia il datore di lavoro

Se un dipendente è ben consapevole dei propri limiti, farà tutto il possibile per evitare la promozione per una posizione in cui sarebbe incompetente. Peter ha descritto tale modalità come incompetenza creativa: ossia la persona cercherà di far capire ai superiori che non è la persona giusta per quella posizione.

Peter, con le sue provocazioni vuole semplicemente ricordarci che non tutti sono adatti a ricoprire posizioni apicali, a prescindere da quanto siano abili e bravi nell’operatività. Che ci piaccia o meno, elevare qualcuno incompetente significa condannare l’intera azienda al fallimento o quanto meno a danni economici e di reputazione seri.

Fonti

[1] Lazear E.P., The Peter Principle: A Theory of Decline (April 2003) https://ssrn.com/abstract=403880

[2] Benson A., Li D., Shue K., 2019. “Promotions and the Peter Principle*,” The Quarterly Journal of Economics, 134(4): 2085-2134

LEGGE di PARKINSON ed EFFICIENZA e perché un’attività di 2 minuti può richiedere un giorno intero

Apple è stata costretta a rimandare il  lancio dell’HomePod  poichè aveva bisogno di più tempo per perfezionarlo.

Windows ha ritardato l’installazione di una funzionalità per Windows 10 per poi eliminarla del tutto.

La costruzione della Sydney Opera House, che avrebbe dovuto richiedere quattro anni, alla fine ne ha necessitati 14.

L’autostrada Asti-Cuneo, i cui lavori sono iniziati nel 1998 al momento non sono ancora terminati, per fare un esempio più vicino a me/noi e l’elenco potrebbe continuare all’infinito.

Perché, talvolta, il tempo si dilata così tanto? Perché quando un progetto la cui scadenza è lontana, tendiamo a procrastinarlo o a complicarlo?  La spiegazione è nella legge di Parkinson, secondo cui:

Il lavoro si espande in modo da riempire il tempo a disposizione per il suo completamento.

Questo significa che se si ha a disposizione una settimana per portare a termine un’attività, questa richiederà una sola settimana per essere completata. Ma se per la stessa attività si hanno a disposizione due mesi, si potrebbero impiegare sessanta giorni per portarla a termine.

La pressione della scadenza spinge a completare un compito nel tempo dato. Se non ci sono tempistiche definite che vincolano lo svolgimento di un progetto, quel lavoro potrebbe richiedere un tempo molto più lungo.

Quindi, più tempo ti dai per finire un lavoro, più quel lavoro richiederà tempo per essere finito. Allo stesso tempo se aspetti fino all’ultimo minuto per fare qualcosa, probabilmente è perché ci vuole solo un minuto per farla questa cosa.

LE ORIGINI

Il termine è stato coniato da Cyril Northcote Parkinson, storico navale britannico, in un saggio per The Economist nel 1955. Narra la storia di una donna il cui unico compito, in un giorno, è inviare una cartolina. Attività che richiederebbe non più di cinque minuti. Ma la donna passa un’ora a selezionare la cartolina, un’altra mezz’ora a cercare gli occhiali, 90 minuti a scriverla, 20 minuti a decidere se portare o meno l’ombrello nel tragitto verso la cassetta della posta… e così via fino a quando la giornata giunge al termine.

Calata in contesto aziendale: con il team hai due settimane per completare una relazione che richiede appena un paio d’ore di lavoro. Sapendo di avere così tanto tempo a disposizione, la portata del progetto aumenta. Mentre ultimate la bozza, decidete di modificare alcune parti di quanto già scritto, l’ordine di alcuni paragrafi e così vita. Anche se alla fine queste modifiche possono rivelarsi utili, ti hanno allontanato dall’obiettivo e un’attività di qualche ora appena si è trasformata in un’attività di due settimane. Ecco la legge di Parkinson in azione.

Cyril, osservando la burocrazia governativa dell’epoca, aveva notato che più gli apparati burocratici si espandono, più tendono a diventare inefficienti. Applicando tale osservazione a un’ampia varietà di contesti, realizzò che quando le dimensioni di qualcosa aumentano, la sua efficienza diminuisce.

Scoprì inoltre come anche compiti molto semplici possono acquistare complessità nel caso il tempo a disposizione per il loro svolgimento viene prolungato. Quindi concluse che quando il tempo assegnato a un compito si riduce, quel compito diventa più semplice e più facile da risolvere.

SE CI SI METTE ANCHE LA PROCRASTINAZIONE

Ad alimentare la legge di Parkinson ci si mette anche la procrastinazione.

Sapere di avere molto più tempo di quello che è necessario per completare un’attività, spinge a procrastinare, ad aspettare l’ultimo minuto per farla ed è così che il tempo si espande inesorabilmente.

Come mai? Un’ipotesi è che le scadenze incombenti siano motivanti. La legge Yerkes-Dodson spiega che esiste un livello ottimale di eccitazione che migliora le prestazioni. Quindi, il termine di consegna che si avvicina rapidamente dà una spinta a concentrarci e fare bene.

COM SFRUTTARE la LEGGE di Parkinson in modo vantaggioso

Crea urgenza

La creazione di un falso senso di urgenza aiuta a combattere le distrazioni. Ad esempio, potresti lavorare al tuo portatile, senza alimentatore, e impegnarti a finire tutto quello che devi fare in un determinato lasso di tempo prima che la batteria si scarichi.

Pianifica la giornata in modo creativo

Aggiungi pressione al punto 1, programmando la tua giornata in modo da creare naturalmente una certa pressione temporale. Dai un limite temporale a compiti come rispondere alle email, riducendolo, per esempio, a un’ora al giorno. Invece di agonizzante su ogni singola email man mano che arriva, stabilisci 30 minuti a inizio e fine giornata tutti dedicati alla risposta delle email ricevute. Scoprirai così che i compiti più piccoli richiedono molto meno tempo.

Imposta la cronologia

A un costruttore solitamente non dici: “Voglio una casa con le caratteristiche x, y e la voglio entro questa data“. Con il costruttore ti concentri invece su aspettative, materiali, capitolato e tenendo conto di una serie di informazioni negoziate le tempistiche di avanzamento lavori e una data approssimativa di completamento.

Questo serve a rendere il progetto gestibile e infonde un maggiore senso di urgenza: anche se la data di fine dell’intero progetto (la casa) non è immediata, la scadenza di un primo step, lo è sicuramente. Inoltre, questo consente di toccare con mano i passi avanti fatti ed è altamente motivante (principio di avanzamento ).

Mentre delinei la sequenza temporale, identifica le diverse scadenze. Meglio se anziché in anni, mesi o settimane, imposti scadenze in giorni, laddove possibile. Uno studio ha dimostrato che è un piccolo cambiamento mentale che può amplificare in modo non trascurabile il fattore di urgenza.

Crea dei forti incentivi per finire presto i compiti

Bilancia la tua maggiore produttività con una maggiore disponibilità di tempo libero, così potrai fare anche quelle attività che ti appassionano e ti divertono per rilassarti e ricaricarti.

Identifica i tuoi compromessi

Nonostante le migliori intenzioni, gli imprevisti accadono. Ecco perché è importante aver chiari quali sono i tuoi compromessi, laddove sia utile allargare lo spazio di manovra e dove non lo è.

Se in una data stabilita devi presentare un nuovo prodotto (un’applicazione, per esempio), la tempistica sarà la metrica più importante e quindi non è negoziabile. Ciò che invece è negoziabile e ragione di compromesso, potrebbero essere alcune funzioni, o altri aspetti che in quel momento non pregiudicano il valore del prodotto.

Non è facile delineare i compromessi, soprattutto a inizio progetto, ma è utile per quando i momenti critici, in cui è necessario prendere decisioni, si presenteranno.

È l’esatto opposto della legge di Parkinson: piuttosto che lavorare in espansione per adattarsi al tempo assegnato, potresti dover ridurre il lavoro o altre aspettative per adattarti alla finestra temporale.

Non lavorare fino a tardi

Sei abituato a lavorare fino a tardi tutti giorni o quasi? Sei convinto che così facendo mostrerai la tua dedizione, o semplicemente vuoi portare a termine più incarichi e l’unico modo che conosci e non staccare mai?

Lavorare di più non significa necessariamente fare di più, ma di certo significa che sei stato sotto stress più a lungo del necessario. Il pensiero divergente effettivamente funziona. Creare restrizioni artificiali sul lavoro portano ad avere più libertà.

A questo punto, se ti guardi indietro, riesci a identificare qualche esempio in cui sei stato vittima della legge di Parkinson?