Il PRANZO è per CHI non ha NIENTE da FARE. Siamo sicuri che sia proprio così?

Molti di noi sono cresciuti con l’idea che lavorare fino a tardi, essere sempre super incasinati, avere orari folli, sia cool. Ci renda agli occhi degli altri, persone di valore, importanti. Degni di ammirazione.

Studi recenti lo confermano: sono considerati “moralmente ammirevoli” coloro che si impegnano molto indipendentemente dai risultati. Con la differenza, rispetto il passato, che “è il lavoro, non il tempo libero, il significante dello status sociale dominante”.

Benchè, l’essere indaffarati non è esattamene sinonimo di risultati, e nemmeno un indicatore affidabile per identificare i talenti, sono ancora molte le organizzazioni che premiano e promuovono chi fa l’alba alla scrivania. Nonostante i dati dimostrino che “quando si sovraccaricano i dipendenti, facendo dipendere gli incentivi dalla quantità di tempo lavorato, la produttività e l’efficienza diminuiscono”.

La busyness, la povertà di tempo, ha un impatto negativo molto forte sulle persone, in quanto incide sul coinvolgimento e aumenta l’assenteismo.

IL POTERE DELLA BUSYNESS

Ci sono tre ragioni dietro la nostra incessante ricerca di cose da fare:

1) Giustificazione allo sforzo. Più siamo impegnati a raggiungere un obiettivo, più lo apprezziamo. Anche per compiti privi di significato. Questo perché più un’attività è impegnativa, più ci sentiamo coinvolti. E questo finisce per spingerci a giustificare la fatica che facciamo, senza accorgersi che il burnout è dietro l’angolo.

Purtroppo, una volta che la cultura della busyness si è insediata in un contesto, tende a persistervi. Eradicarla diventa un’impresa titanica.

Pensateci: se fin dai primi giorni in una nuova realtà, ci viene mostrato che non c’è un preciso orario di inizio e fine, tenderemo a uniformarci agli altri per essere accettati, fino a che diventeremo parte integrante di quel sistema. Raramente lo metteremo in discussione. Vuoi perché aspiriamo a una promozione, un aumento di carriera o responsabilità o anche solo non vogliamo perdere il ruolo acquisito. Come in un circolo vizioso, a nostra volta imporremo ai nuovi arrivati, la medesima dedizione, dandola per normale.

2) Avversione all’ozio: preferiamo fare qualcosa che ci tenga occupati piuttosto che aspettare 15 minuti senza fare nulla, a patto di riuscire a trovare una giustificazione per agire in questo modo.

E’ la stessa cosa che avviene in aeroporto. Molte volte occorre seguire un percorso piuttosto lungo prima di arrivare alla zona di recupero bagagli: questo ha il solo scopo di tenerci occupati, far guadagnare tempo agli addetti allo scarico delle valigie e farci tollerare meglio il tempo di attesa della nostra borsa.

3) I clienti si comportano allo stesso modo. Tendiamo a credere che il valore di un prodotto sia direttamente proporzionale all’impegno profuso. Uno studio ha dimostrato che i partecipanti apprezzavano di più oggetti (un dipinto, una poesia, ecc) e li valutavano meglio in termini di qualità e valore quando pensavano fossero stati prodotti con uno sforzo maggiore. Una ricerca ha inoltre scoperto che i clienti di un bar apprezzavano di più il servizio quando un panino veniva preparto davanti a loro, quando cioè potevano osservare il lavoro che stava dietro il prodotto, rispetto a quando il panino veniva solo consegnato.

COME FERMARE LA BUSYNESS

–        Premiate i risultati

Pagare le persone per lo sforzo e non per i risultati, le spinge a incrementare lo sforzo ma non la produttività. Una ricerca ha dimostrato che quando le persone impegnate in un’attività collaborativa si differenziano solo per le abilità naturali e vengono pagate sulla base del tempo profuso, finiscono per lavorare più a lungo ma meno intensamente, ottenendo meno risultati. In parte perché percepiscono una sorta di ingiustizia in un incentivo economico uguale per tutti.

Risultati simili si sono avuti con uno studio condotto nelle professioni legali. La tendenza degli studi legali a promuovere gli associati che hanno il maggior numero di ore fatturabili porta a una mentalità improntata alla competizione sfrenata e fa sì che gli avvocati lavorini troppe ore e siano inefficienti.

Per incentivare la produttività, una retribuzione più legata ai risultati può essere utile purchè non sia il solo indicatore preso in considerazione. Inseguire le ricompense può portare a superlavoro e burnout parimenti a considerare solo lo sforzo profuso slegato dai risultati.

Un mix fra i due è utile sia per incoraggiare l’innovazione e l’assunzione di rischi, sia per massimizzare la produttività. Così da trasmettere il messaggio che non si dà valore solo alla busyness.

–        Qualità del lavoro

Spesso ciò di cui vengono sovraccaricati i dipendenti sono attività che poco li coinvolgono, cosi da costringerli al multitasking, pur sapendo che il multitasking riduce la produttività fino al 40%.

Utile potrebbe essere chiedere alle persone di valutare le attività che svolgono su una scala da 1 a 5, indicando quanto la ritengono impegnativa dal punto di vista cognitivo. Così da poter eliminare le attività superficiali o demandarle.

  • Spingete le persone a prendersi una pausa

C’è la paura, in molti manager, che se ai dipendenti fossero date ferie illimitate questi ne approfitterebbero. Eppure, sono molti coloro che non esauriscono i giorni di vacanza retribuita annualmente e altrettanti lavorano anche quando sono in ferie.

Gli studi mostrano come la maggior parte dei dipendenti controlla la posta aziendale quando non è in ufficio, tant’è che questo ha spinto governi come Francia, Spagna e Portogallo ad approvare leggi che impongono alle organizzazioni di consentire ai lavoratori di disconnettersi fuori dall’orario di lavoro.

Nel 2014 la casa automobilistica tedesca Daimler (ora Mercedes Benz) ha consentito di utilizzare, quando erano fuori ufficio, un programma di posta elettronica che cancellava automaticamente le email in entrata e informava i mittenti che le loro mail erano state cancellate e che in caso di emergenza chi si poteva contattare.

  • Manager, date l’esempio!

Per incentivare il benessere a scapito del busyness dare il giusto esempio è sicuramente una delle strategie più efficaci. Se arriva dal vertice!

  • Allentare il tiro

Sebbene assumere più risorse è, a ragione, una scelta poco vantaggiosa sull’immediato, è in realtà una buona strategia soprattutto quando si tratta di gestire una crisi e si cerca di mantenere gestibile il carico di lavoro quotidiano nel tempo. Banale, ma come tutte le cose all’apparenza banali, sottovalutate. Accrescere le risorse è un costo ma non lo è meno perdere talenti.

…

In conclusione, attenzione a non confondere l’attività con i risultati. Non necessariamente chi è molto occupato è anche parimenti produttivo. Premiare chi si ferma fino a tardi, più di chi in un minor numero di ore porta maggiori risultati, accresce il rischio di creare un ambiente tossico dove non tutti vogliono lavorare o rimanere. In parte, le nuove generazioni ce lo stanno già dicendo, magari non nel modo che ci piace sentire e forse un po’ estremizzato. Ma rivedere collaudate abitudini, potrebbe prevenire impatti che oggi neanche riusciamo a immaginare. O forse sì, ma ci rifiutiamo di farlo.

PERDERSI per RITROVARSI. Il SOLLIEVO che vale la pena SPERIMENTARE. Di tanto in tanto.

Avete mai sperimentato il piacere di perdere, volutamente, qualcosa? L’evento extra cool, l’inaugurazione di un locale, la sfilata, la presentazione dell’ultimo iPhone, informazioni e notizie…

Se poi, nel sottrarvi avete anche provato sollievo, benvenuti nel club del ROMO, relief of missing out, ovvero il sollievo di perdere qualcosa.

Dopo la FOMO, fear of missing out, la paura di perdersi qualcosa (una trappola tutt’altro che ottimale per la sopravvivenza, che ci spinge a esagerare, che si tratti di cibo, eventi o informazioni), è arrivata la ROMO.

Un po’ come avviene con le grandi abbuffate, la necessità di fare a meno di ciò che ci ha appesantito, saturato, forzato è una necessità. Non è nuovo il detto “il troppo stroppia”.

Questo perché la maggior parte del desiderio odierno è disinformato, non necessario. Non a caso, la FOMO aumenta con le opzioni disponibili. Un’incontrollabile corsa sulla ruota del criceto di desideri disinformati che si nascondono dietro la prossima novità.

Le cerchiamo come un predatore cerca una preda nascosta nella giungla. Ma non richiede sforzo: è semplicemente in agguato. E noi, siamo bravi a farci catturare.

Ho sperimentato la prima volta, questo tipo di sollievo, qualche anno fa. Quando per otto giorni ho preso parte a un campo di sopravvivenza. Qui, ho imparato a fare a meno non solo di vestiti, cibo e un letto comodo dove riposare ma anche del telefono e della continua connessione con il mondo. Non è stato facile, ma alla fine, più che della mancanza di informazioni, ho patito la fame e la scomodità. Scoprendo anche che nessuna delle notizie che mi ero persa ha inciso sulla mia vita privata e professionale.

ROMO: questa sconosciuta

Se dunque la FOMO è la necessità di non perdersi nulla, la ROMO solleva dal sentirsi obbligati a essere informati su tutto.

Al proposito, ricercatori britannici e americani specializzati nell’analisi dei Media hanno cercato di comprendere meglio questo fenomeno e di individuare i motivi per cui le persone evitano di leggere le notizie.

Al termine di una serie di interviste approfondite, gli esperti hanno constatato che, al di là di una semplice mancanza di interesse, c’era la volontà di proteggersi da informazioni ansiogene: “Le persone che abbiamo intervistato ritengono che queste informazioni generino non solo paura, ma anche sentimenti di incertezza e mancanza di controllo”, come si legge nell’articolo pubblicato sulla rivista Political Communication.

Come una vera e propria strategia di evitamento, ROMO invita necessariamente alla disconnessione dato che le principali fonti di informazione oggi sono digitali. Ci concediamo quindi più momenti di vita che non dipendono dall’uso degli schermi dei nostri computer, dello smartphone o della TV, al fine di tagliarci fuori dal mondo quando il contesto è troppo pesante o morboso. Soprattutto, è un modo per adottare l’approccio opposto al doomscrolling, la fastidiosa abitudine che consiste nello scorrere compulsivamente i feed di notizie sui social network.

JOMO vs ROMO

Al di fuori della sfera digitale, si parla anche di JOMO: joy of missing out, gioia di perdere qualcosa. Acronimo che bene illustra la gioia di perdersi un evento, a favore di un momento per sé stessi.

Il termine sembrerebbe nascere nel 2011 dallo scrittore Anil Dash che, quando nacque suo figlio, trascorse molto tempo a casa utilizzando sempre meno telefono e tv, quasi disconnesso. Questo gli ha permesso di godersi le proprie attività, prendersi del tempo per sé stesso e il figlio senza sentire nessuna mancanza di ciò che accadeva all’esterno e, anzi, provare una certa gioia nel ritrovare consapevolezza del proprio tempo per dedicarsi alle cose importanti.

Che si tratti di notizie o eventi, perdersi può insegnarci molto di noi stessi e regalarci sorprese inaspettate. Secondo me vale la pena provarci. E voi, cosa ne pensate?

VUOI raggiungere un OBIETTIVO? NON seguire il MIGLIORE

Non userò mezzi termini: il modeling non funziona.

Partiamo dall’inizio. Il modeling o modellamento, la tecnica che i paladini della PNL (programmazione neuro linguistica) dispensano a gogo, non funziona.

Per dovere di scienza, occorre una precisazione, il modeling non è un’invenzione della PNL (che ne ha fatto una delle sue tecniche di punta) ma un concetto sviluppato da Albert Bandura, psicologo canadese noto per i suoi studi sulla teoria dell’apprendimento sociale.

Secondo Bandura, apprendiamo tramite modelli di comportamento, e questi modelli sono rappresentati dalle persone più importanti e salienti all’interno dei contesti dove viviamo, lavoriamo, ecc. Un bambino può, cioè, apprendere osservando un genitore o un adulto, un collaboratore da un responsabile, un cittadino dal proprio leader politico e così via. Gran parte dell’apprendimento deriva quindi dall’osservazione di modelli comportamentali.

Studi recenti hanno però dimostrato che il modeling non solo non funziona ma può diventare controproducente.

MODELING E OBIETTIVI

Spesso, quando vogliamo raggiungere un obiettivo, ci affidiamo a una guida esperta, a chi quello stesso obiettivo lo ha già soddisfatto, a chi reputiamo un punto di riferimento del settore. E’ un mantra che molti formatori e coach dispensano in modo seriale: “se vuoi raggiungere il successo, impara dai migliori”.

Vuoi diventare un grande cuoco, partecipa a una masterclass con uno chef stellato. Vuoi suonare la batteria, modella gesti e comportamenti del più bravo batterista del mondo. Perché non studiare fisica con Einstein… Insomma, gli esempi si sprecano.

Questa teoria però ha dimostrato di non essere infallibile come molti vogliono farci ciecamente credere.

A sentire i fautori del modeling, tale tecnica dovrebbe aver ormai annullato la povertà. Scusate, il lapsus, la mediocrità…

LO STUDIO CHE CONFUTA IL MODELING

A mettere in dubbio il modeling ci hanno pensato gli economisti comportamentali analizzando l’efficacia del metodo, fra gli altri, sugli studenti.

Chiedendosi: modellando gli esperti, gli studenti imparano di più?

I ricercatori hanno raccolto dati su ogni matricola della Northwestern University dal 2001 al 2008 e verificato se avessero ottenuto risultati migliori in una disciplina quando a tenere le lezioni erano stati i docenti più qualificati.

Ci hanno abituato a pensare che si apprende di più se a insegnare è un professore esperto rispetto a uno preparato ma con meno esperienza.

I dati hanno invece mostrato il contrario: gli studenti che hanno seguito corsi con i migliori esperti, in una determinata disciplina, hanno finito per ottenere voti peggiori rispetto a chi ha seguito le lezioni con un docente preparato ma non il migliore.

I risultati sono stati trasversalmente coerenti: i 15 mila studenti presi in esame hanno imparato meno dalle lezioni tenute da esperti, a prescindere dalla materia.

I MIGLIORI ESPERTI SONO LE GUIDE PEGGIORI

Ciò che è emerso è che quando si vuole iniziare ad apprendere qualcosa di nuovo, i migliori esperti sono spesso le peggiori guide.

Ci sono almeno due ragioni per cui gli esperti faticano a dare buone indicazioni ai principianti. Uno è la distanza che hanno percorso: sono arrivati troppo lontano per ricordare cosa significhi essere dei neofiti. E’ la maledizione della conoscenza: più sai, più è difficile per te capire cosa significhi non sapere.

Come riassume lo scienziato cognitivo Sian Beilock: “Man mano che diventi più bravo in quello che fai, la tua capacità di comunicare il tuo sapere o di aiutare gli altri a imparare quell’abilità spesso peggiora irreversibilmente“.

Questo era anche il tallone di Achille di Einstein, in classe. Sapeva troppo, e i suoi studenti sapevano troppo poco. Aveva così tante idee che gli frullavano in testa che aveva difficoltà a organizzare le lezioni, figuriamoci a spiegare a un principiante la gravità.

Quando fece il suo debutto come insegnante in un corso di termodinamica, nonostante fosse un astro nascente della fisica, il suo insegnamento poco brillante attirò solo tre studenti. E quando, il semestre successivo non riuscì ad attirare un gruppo più numeroso, cancellò il corso.

CHI SA NON PUO’ INSEGNARE (LE BASI)

Si dice spesso che chi non sa fare, insegna. Sarebbe più corretto dire che chi sa fare, non può insegnare le basi. Gran parte della conoscenza degli esperti è tacita, implicita, non esplicita. Più progredisci, meno consapevolezza hai dei fondamenti.

Gli esperimenti dimostrano che i golfisti esperti e gli appassionati di vino hanno difficoltà a descrivere le loro tecniche: anche chiedere di spiegare i loro approcci è sufficiente per interferire con le loro prestazioni.

Gli esperti hanno spesso una comprensione intuitiva di un percorso, ma faticano ad articolare i passaggi da compiere.

PIU’ MENTORI E’ MEGLIO CHE UN SOLO SUPER ESPERTO

Anche se l’esperto che hai scelto può guidarti attraverso il suo percorso, quando chiedi indicazioni sul tuo, ti imbatterai in una seconda sfida. Non condividete gli stessi punti di forza e di debolezza: i suoi non saranno gli stessi che hai tu. Potresti avere la stessa sua destinazione, ma stai partendo da una posizione diversa. Questo rende il tuo percorso tanto sconosciuto a lui quanto il suo lo è a te.

Naturalmente, riceverai consigli più personalizzati da una guida che ti conosce bene. Ma per quanto sia allettante rivolgersi a un super esperto per un saggio consiglio, nessun individuo avrà tutte le giuste indicazioni.

Lo si è visto in uno studio sugli avvocati che aspirano al ruolo di partner. La guida di un singolo mentore non ha fatto la differenza. C’erano altri lati positivi: gli avvocati che avevano un mentore di supporto erano più soddisfatti e impegnati rispetto ai loro colleghi che ne erano sprovvisti. Ma quando si trattava di essere promossi a partner, ciò che contava era essere guidati da più mentori. Due o tre mentori sono in grado di condividere diverse informazioni e consigli su come avanzare.

Nessun altro conosce il tuo viaggio. Ma se raccogli indicazioni da più guide, queste possono combinarsi per rivelare soluzioni impensate. Più il percorso è incerto e più alta è la vetta, maggiore è la gamma di guide di cui avrai bisogno. La sfida è mettere insieme i vari suggerimenti in un percorso funzionale per te.

Imparare da più guide è un processo iterativo e interattivo. Non è così semplice come andare dalle persone e chiedere: “Posso modellare i tuoi comportamenti“. Le informazioni non sono semplicemente lì, in attesa di essere estratte. Non viviamo in Matrix. Le guide non possono semplicemente mettere a disposizione la loro esperienza per consentirci di fare un copia e incolla.

Lo scopo di coinvolgere mentori e guide non è quello di seguire ciecamente le loro indicazioni. Si tratta di tracciare possibili percorsi da esplorare insieme. Per farlo, devi rendere esplicita la loro conoscenza implicita. Invece di ricorrere al modeling, è più utile conoscere i punti di svolta, le decisioni che persone con più formazione ed esperienza di te, hanno preso e i loro impatti.

La buona notizia è che per iniziare ad agire, non hai bisogno di una mappa esatta che il modeling illude di poter fornire solo guardando altri in posizione più avanzata rispetto alla tua. Tutto ciò di cui hai bisogno è una bussola per valutare se stai andando nella giusta direzione.