MODELLI DECISIONALI al LAVORO: QUALI usare e QUANDO

Ti sei mai chiesto quale modello decisionaletendi maggiormente a utilizzare quando devi prendere una decisione?

Conoscere i diversi modelli a cui attingere permette di fare scelte informate e cadere meno facilmente vittime dell’irrazionalità, a prescindere dal #contesto.

COSA SONO I MODELLI DECISIONALI?

Sono una descrizione sintetica degli elementi essenziali del processo decisionale, riconducibili a: caratteristiche del decisore, attributi cognitivi, come avviene la ricerca e la valutazione delle soluzioni e come viene effettuata la scelta.

Di fatto i modelli fungono da roadmap e permettono di scegliere l’approccio migliore a seconda del problema e del contesto. Per esempio, se si hanno molti dati a disposizione, il modello a cui ricorrere non è lo stesso rispetto a una situazione in cui non è possibile accedere a informazioni fattuali.

I 5 MODELLI DECISIONALI AL LAVORO

Ecco i cinque dei modelli decisionali più comuni e conosciuti.

1. IL MODELLO RAZIONALE

Dà priorità alla logica e all’analisi, delineando otto passaggi precisi:

  1. Chiarire l’obiettivo
  2. Determinare i criteri decisionali
  3. Definire l’importanza relativa di ciascun criterio
  4. Cercare alternative
  5. Raccogliere informazioni su ogni possibile soluzione
  6. Determinare la migliore alternativa
  7. Eseguire la decisione
  8. Valutare la decisione

Supponiamo tu stia pianificando di assumere dei collaboratori da remoto da parti diverse nel mondo e debba decidere quale provider è meglio utilizzare per pagarli.

Per prima cosa, chiarisci l’obiettivo: trova il modo più economico e affidabile per trasferire i soldi a livello internazionale. I criteri decisionali saranno quindi: il costo per la azienda, il costo per i dipendenti, l’affidabilità e la velocità. Di questi criteri, classifichi (sempre a titolo esemplificativo) l’affidabilità come il più importante, quindi il costo per la tua azienda, dopo ancora il costo per i dipendenti e infine le tempistiche. Poi elenchi le opzioni, cerchi informazioni su prezzi e recensioni. Sulla base di questi dati, scegli il provider migliore e lo condividi con i neoassunti. Infine, accetti feedback su eventuali problemi che potrebbero farti propendere per un altro fornitore.

Il modello razionale funziona bene in un mondo ideale in cui hai tutto il #tempo e le #informazioni di cui hai bisogno. Ma, come ha sottolineato Herbert Simon poche decisioni sono completamente razionali. In pratica, è più probabile che utilizzi un modello di razionalità limitata: agisci nel modo più logico possibile a seconda del contesto cognitivo e ambientale.

Utilizza il modello razionale quando hai un’idea chiara delle opzioni disponibili e puoi ottenere informazioni dettagliate su ciascuna di esse.

Evita il modello razionale quando lavori con tempi stretti o non hai tutte le informazioni necessarie.

2. IL MODELLO INTUITIVO

È l’opposto dell’approccio razionale. Invece di ragionare in modo logico, decidi in base all’opzione che ti sembra giusta.

Fidarsi del proprio #intuito funziona meglio quando si ha molta esperienza o conoscenza dell’argomento. Questo perché, mentre sembra che la soluzione arrivi da sola, il tuo subconscio cerca scheminelle informazioni che ricevi e collega le nuove informazioni alle conoscenze implicite che hai già.

La maggior parte dei manager prende non poche decisioni in modo intuitivo. Uno studio ha scoperto che l’89% dei manager segue sempre il proprio intuito quando prende decisioni; la maggioranza (59%) ha affermato di usare spesso l’intuito per prendere decisioni.

Poiché l’intuizione è per lo più inconscia, quando si utilizza questo metodo è importante proteggersi dai seguenti bias:

  • Bias di conferma: tendenza a prestare attenzione alle nuove informazioni coerenti con le proprie convinzioni e a ignorare quelle che le contraddicono.
  • Bias di ancoraggio: tendenza a fare eccessivo affidamento sulla prima informazione che otteniamo. Il nostro primo punto di riferimento spesso funge da “ancora”.
  • Bias di disponibilità: tendenza a basare le decisioni sulle informazioni più recenti a disposizione. Ad esempio, se stai decidendo a chi dare un aumento, potresti voler premiare qualcuno che ha fatto un lavoro eccellente su un progetto appena terminato anzichè qualcuno che ha avuto prestazioni costantemente buone nell’ultimo anno.
  • Ingroup bias: la tendenza a favorire le persone appartenenti al gruppo a cui si appartiene.

Utilizza il modello intuitivo quando hai esperienza specifica nel settore e sei sotto pressione per mancanza di tempo.

Evita il modello intuitivo quando sai che non sarai in grado di controllare i tuoi pregiudizi (ad esempio se è coinvolta una persona a te vicina).

3. IL MODELLO BASATO SUL RICONOSCIMENTO

È strettamente correlato al modello intuitivo e si concentra sul processo decisionale intuitivo delle persone che svolgono professioni particolarmente stressanti, come i vigili del fuoco, il personale sanitario e l’esercito.

Gary Klein, lo sviluppatore di questo modello, era affascinato dal modo in cui i vigili del fuoco esperti prendono decisioni salvavita così rapidamente. Notò che molti vigili del fuoco riuscivano a capire quando una situazione era fuori dall’ordinario, anche se non riuscivano a capirne bene il motivo.

Klein ha scoperto che queste persone non generano una serie di opzioni e non le prendono in considerazione una per una (approccio razionale), ma non si affidano nemmeno completamente al loro intuito.  Usano invece la conoscenza contestualeper riconoscere le caratteristiche più importanti della situazione e lasciano che guidino la loro decisione. Poi giocano mentalmente con le opzioni di risposta. Se notano un problema con la risposta simulata, modificano l’approccio o ne scelgono un altro.

Anche se non stai prendendo decisioni di vita o di morte, puoi usare questo modello quando devi prendere una decisione velocemente. Per esempio, un bravo collaboratore ti dice che ha un’altra offerta e sta pensando di licenziarsi. L’esperienza in queste situazioni ti potrebbe aver insegnato che rifiutare l’offerta è la miglior cosa da fare, quindi, immagini mentalmente cosa succederebbe se lo facessi anche in questo contesto. Ma immaginando cosa potrebbe dirti, ti rendi conto che questa persona, in particolare, apprezza la flessibilità rispetto alla sicurezza economica.  Così potresti decidere di offrirle un giorno alla settimana in più di smart working.

Utilizza il modello basato sul riconoscimento quando hai una conoscenza contestuale approfondita e devi adattarti a circostanze mutevoli.

Evita il modello basato sul riconoscimento quando non sei un esperto, non conosci la situazione abbastanza bene da prevedere le probabili risposte e non hai vincoli di tempo.

4. IL MODELLO CREATIVO

È ideale quando pensare out of the box potrebbe produrre soluzioni innovative. I passaggi per questo approccio dipendono dal fatto che tu stia prendendo la decisione da solo o con altri, ma la sequenza approssimativa è la seguente:

  1. Chiarisci la decisione: cosa stai cercando di ottenere?
  2. Immergiti:scopri tutto quello che puoi sul problema e sulle opzioni disponibili.
  3. Fai una pausa o brainstorming: se sei da solo, fai una pausa e non pensare al problema per un po’. Se sei in un gruppo, questo è il momento giusto per fare brainstorming.
  4. Sviluppa la tua idea:se sei da solo, una soluzione potrebbe esserti venuta in mente dopo il periodo di stop. In caso contrario, torna al secondo passaggio. Se sei in un gruppo, scegli alcune delle idee del brainstorming, sperimenta le migliori e usa i risultati per sceglierne una.
  5. Applica la soluzione: implementa la tua idea e valutala.

Utilizza il modello creativoquando c’è spazio per l’imprevedibilità e la sperimentazione.

Evita il modello creativo quando non hai bisogno di sviluppare nulla di nuovo.

5. IL MODELLO DECISIONALE DI WROOM-YETTON

I grandi leader non prendono solo buone decisioni sul campo, ma prendono decisioni ponderate su come affrontare il processo decisionale. Il modello Vroom-Yettonti aiuta a decidere quale approccio adottare nelle situazioni più diverse. Per iniziare, poniti le seguenti domande:

  1. Devi scegliere l’opzione migliore in assoluto (massimizzazione) oppure puoi accontentarti di una buona opzione che soddisfi i criteri minimi (soddisfacente)?
  2. Hai bisogno dell’approvazione di altri?
  3. Hai bisogno di maggiori informazioni da altri?
  4. Le alternative sono evidenti?
  5. Il tuo team protesterebbe se prendessi la decisione senza consultarli?
  6. Tutti i membri del tuo team hanno lo stesso obiettivo?
  7. Il tuo team accetterà pacificamente la tua decisione finale?

Il modello Vroom-Yetton ti guida quindi, attraverso un albero decisionale, verso una delle cinque possibili strategie decisionali basate sulle tue risposte. Ad esempio, se è sufficiente l’approccio soddisfacente e non hai bisogno dell’adesione del team, dovresti prendere una decisione unilaterale dall’alto verso il basso, dove cioè chi è al comando stabilisce il piano e gli altri eseguono i compiti.

Se invece ti occorre un approccio massimizzante, ma sai che per raggiungere l’obiettivo ti serve la compliance del gruppo, non potrai esimerti dal coinvolgerlo per trovare una soluzione.

Utilizza il modello Vroom-Yetton quando non sei sicuro di quale approccio decisionale adottare.

Evitare il modello Vroom-Yetton quando ci sono già dei vincoli su come prendere la decisione (ad esempio, l’organizzazione ha le proprie linee guida da seguire per il processo decisionale collaborativo).

Arrivare alla decisione migliore è solo una parte della sfida. Come suggeriscono i modelli intuitivi e basati sul riconoscimento, le tue decisioni diventano più precise con la pratica; quindi, non ti resta che allenarti!

LEADER è (anche) CHI pone DOMANDE

Viene quasi automatico… trovare #risposte coerenti, appropriate, gentili, assertive, dirette, corrette, sprezzanti… piuttosto che porre (giuste) #domande. Piaccia o meno, a rivelare quando siamo #leader è anche la capacità di padroneggiare l’arte dell’indagine e dell’osservazione, l’abilità ad andare oltre conversazioni superficiali e scoprire verità più profonde.

Ecco alcune domande che possono tornare utili e che forse non ci poniamo così spesso come dovremmo, o sbaglio?

Cosa non vedo?

Questa domanda aiuta a demolire i #preconcetti e riconoscere i punti ciechi. Ponitela prima di decisioni importanti e dopo le riunioni con il team. Quando cerchi prospettive diverse, crei fiducia e cogli intuizioni che altri potrebbero esitare a condividere. Questa domanda trasforma i compagni di squadra in preziosi consiglieri.

Come si allinea questo con i valori… dell’organizzazione, del team…?

I #valori guidano le decisioni, ma spesso li ignoriamo o non ne verifichiamo l’allineamento. Chieditelo quando ti trovi di fronte a scelte difficili o valuti nuove opportunità. I membri più forti del team osservano come sostenete i valori. Questa domanda rivela incongruenze tra parole e azioni. Garantisce che le decisioni rafforzino piuttosto che indeboliscano la cultura organizzativa.

Cosa renderebbe impossibile ignorarlo?

Obiettivi mediocri generano risultati mediocri. Poniti questa domanda quando stabilisci degli obiettivi o lanci delle iniziative. Questa domanda spinge a guardare oltre, a considerare i cambiamenti trasformativi. Converte i progetti di routine in missioni avvincenti che richiedono attenzione.

Chi non sto ascoltando?

Le voci silenziose spesso contengono intuizioni cruciali. Chiedilo durante le discussioni e le sessioni di pianificazione. I membri più silenziosi del team potrebbero vedere #problemi e #soluzioni che altri non vedono. Questa domanda svela prospettive trascurate e crea spazio per un pensiero diversificato. Trasforma le dinamiche di gruppo e previene costosi punti ciechi.

Quale storia creerà?

Ogni azione racconta una #storia. Chieditelo prima di prendere decisioni chiave. I membri più astuti del team interpretano le tue scelte come segnali. Questa domanda rivela l’impatto più ampio delle tue decisioni sulla #cultura e la #motivazione del team. Ti aiuta a dare forma a narrazioni che ispirano anziché confondere.

Le #domande hanno un immenso potere di rimodellare le capacità di leadership. Creano spazi per la scoperta, sfidano il pensiero consolidato e sbloccano nuove possibilità. Le domande giuste, poste in modo coerente e coraggioso, trasformano non solo le conversazioni, ma intere organizzazioni. Inoltre, quando poni domande potenti, non ottieni solo risposte, ma accendi le menti e stimoli l’innovazione, la creatività e il pensiero critico.

L’AGONIA delle CONVERSAZIONI NOIOSE

Abbiamo tutti esempi di conversazioni noiose in cui siamo rimasti intrappolati e che siamo stati incapaci di chiudere in tempi rapidi. Ciò che però ignoriamo è che spesso, sono entrambi gli interlocutori a volere termine la chiacchierata, prima di quanto poi avviene.

Nolenti o volenti, perdiamo la capacità di soddisfare i nostri interessi e di allinearci a quelli di coloro con cui stiamo chiacchierando. Perdendo tempo prezioso o non sfruttandolo al meglio.

Non siamo cioè né efficaci, né strategici.

LA RICERCA DI HARVARD

A mostrare la nostra incapacità di mettere fine a conversazioni poco utili o a gestirle tanto da farle diventare efficaci se non per noi, almeno per l’altro, due esperimenti condotti da un gruppo di ricerca del dipartimento di psicologia dell’Università di Harvard.

In uno, 252 persone reclutate all’interno del dipartimento di psicologia, sono stati accoppiate per tenere una conversazione che poteva durare, a loro piacimento, fino a 45 minuti.

Nel secondo, a 806 volontari reclutati casualmente, è stato chiesto di rispondere ad alcune domande riguardo alle loro conversazioni più recenti, e nello specifico di dichiarare se il momento in cui avrebbero voluto concludere la conversazione e il momento della fine effettiva, coincidessero.

I RISULTATI

In entrambi i casi:

–        più di due terzi ha riferito che la conversazione era durata più a lungo di quanto avesse voluto,

–        il 10% dichiarato che la conversazione era stata troppo breve e che avrebbe voluto continuare a parlare,

–        a essere soddisfatti della durata appena il 2%.

I risultati complessivi degli esperimenti indicano che la durata desiderata delle conversazioni è di circa la metà rispetto a quella effettiva. È emersa inoltre una generale incapacità di intuire i desideri dell’altra persona. Alcuni partecipanti hanno infatti sovrastimato le intenzioni dell’altro: le ipotesi erano sbagliate nel 64% dei casi.

Dale Barr, psicologo all’Università di Glasgow, ritiene quello di Harvard il primo studio che prova a misurare con precisione quanto sia difficile per le persone bilanciare i propri desideri con ciò che desiderano i loro interlocutori. Altre ricerche, supportano quanto le persone siano meno capaci a decifrare cosa pensano gli altri rispetto a quanto immaginano.

E se a peggiorare la situazione si aggiungessero anche i bias?

QUANDO I BIAS NON AIUTANO

Insomma, non siamo bravi né a soddisfare i nostri interessi né quelli dei nostri interlocutori. Non solo non siamo strategici ma nemmeno efficaci. Almeno in alcuni tipi di conversazione. Tanto da preferire di rimanere intrappolati, per non offendere l’altro, che trovare una vita di uscita.

Una delle ragioni è da attribuirsi al courtesy bias, il pregiudizio che spinge a essere cortesi con coloro che cercano la nostra opinione, o che paiono ascoltarci. Questo impedisce la libera espressione di qualsiasi feedback onesto che potrebbe essere percepito come negativo dal destinatario. Mentre il bias di cortesia può salvare le persone da situazioni di disagio a breve termine, può anche ostacolare scambi costruttivi che possono aiutare a migliorare le cose.

Non è da meno il bias dello status quo, la tendenza a lasciare le cose come stanno. E quindi se anche ci annoiamo, riteniamo che siamo meno faticoso che intervenire cambiando strategia.

Ad annebbiare la nostra percezione potrebbe intervenire anche l’effetto del falso consenso, che induce a vedere le proprie scelte e giudizi come comuni e appropriati alle circostanze esistenti. Presumendo che gli altri la pensino come noi, sopravvalutiamo quanto gli altri possano condividere i nostri pensieri, le nostre azioni e atteggiamenti. Tanto da non farci nemmeno considerare che ciò che stiamo dicendo forse non è così interessante per chi ci sta davanti.

Questo è appena un breve excursus, a cui si sommano molti altri pregiudizi a seconda del contesto e dell’interlocutore che si prende in considerazione all’interno di una qualsiasi interazione. Sarebbe errato ignorarne impatto e portata. Più sfidante, purché si riesca a bypassare lo status quo, è trovare tutti gli altri.

Con il senno di poi, per concludere, è molto chiaro il motivo per cui, in molti casi, preferiamo parlare davanti a un drink o pranzando: a un certo punto il bicchiere vuoto o il conto da pagare offrono un appiglio per porre fine all’agonia di quella conversazione.

L’OPPORTUNITA’ di ESSERE una PECORA NERA (al LAVORO)

Essere definiti una pecora nera non piace a nessuno. Questo perché il termine viene usato a pretesto per connotare negativamente decisioni e comportamenti di persone che si distinguono dalla massa, generando quindi vergogna alla famiglia, al team o all’organizzazione di cui fanno parte.

Tuttavia, ciò che la maggior parte delle persone non sa è che ci sono diversi tipi di pecore nere:

–         quelle che si distinguono in un nucleo familiare o organizzativo disfunzionale o tossico

–         quelle che non si conformano a una dinamica familiare o aziendale sana

–         quelle che sono semplicemente diverse dal nucleo familiare e professionale in generale.

E già solo da questa classificazione si capisce che non tutte le pecore nere vengono per nuocere. Scherzi a parte e senza entrare in ambito analitico (e men che meno nella psicopatologia), la riflessione che voglio generare con questo primo articolo del 2025 è sull’utilità che gli outsider hanno nel nostro quotidiano professionale. Poiché trovo curioso che vengano accusati di provocare imbarazzo, anziché sia chi lo prova a chiedersi il perché…

Posso dire di esserlo. Non sempre, non solo. Talvolta meno di quanto vorrei. Ho fatto tante scelte coraggiose, bollate come insensate. Mi sono sentita dare della kamikaze (quando ho lasciato la carriera di docente universitaria per la libera professione), dell’egoista (quando ho scelto la ricerca anziché un posto fisso in una realtà pubblica), dell’ossessiva (quando in giovane età mi alzavo alle 5 del mattino per allenarmi prima di andare a scuola allo scopo di entrare in nazionale), della persona arida (quando optavo per i turni notturni nel week end per avere più tempo libero in settimana per prendermi una seconda laurea) ecc, ecc.

Raramente mi è stato chiesto il motivo delle scelte difficili. Era più facile etichettarmi… Quante volte mi sono sentita dire “tu sei diversa, non sai divertirti”. Forse è così. Sul divertirsi ho molto da imparare, anche se per me un buon libro o imparare e cimentarmi in cose nuove è un piacere irrinunciabile. Forse, in virtù dei fine anno, quando si tirano un po’ le somme, mi è sembrato un buon motivo spendere sulle pecore nere, me compresa, qualche parola.

La vita è più facile per una pecora bianca

Essere una pecora nera in un mondo pieno di pecore bianche può essere demotivante. La società incoraggia a comportarsi da pecore bianche e molti fingono di esserlo perché semplifica loro la vita in molti modi. Eppure, riconoscere e accettare la propria natura dà almeno una grande ricompensa: consente di ottenere e vivere più cose che si desiderano. Posso dire che la maggior parte delle volte che mi sento profondamente soddisfatta è quando faccio le scelte giuste per me, non quelle che gli altri ritengono giuste per me. E questo dettaglio non è semplice semantica!

Lavorare il doppio

Proprio così. Chi mi conosce sa quanto ho faticato per poter portare avanti le mie idee, con lavori diversi da mettere in equilibrio, che per tanti sembravano antitetici e distanti e io vedevo, a ragione, come una sovrapposizione estesa tra i ruoli poiché ciò che insegnavo e ricercavo accademicamente equivaleva a ciò che mettevo in atto imprenditorialmente.

La vita è più appassionante quando sei una pecora nera

Come ho fatto a sopportare notti insonni, turni massacranti e poche occasioni di svago e divertimento? Semplicemente perché sono profondamente appassionata dalla mia carriera da “pecora nera”. Quindi, anche quando non ho intenzione di lavorare in un giorno particolare, spesso non posso fare a meno di fare qualcosa direttamente o indirettamente correlato al mio lavoro. Difficilmente ciò che faccio si fa (solo) dovere.

Sacrifici

Accettare di essere una pecora nera, significa anche accettare di vivere in un modo più libero ma anche più umile, meno esuberante, almeno inizialmente. Perché? In un mondo governato da pecore bianche, tutte le pecore che sono bianche tendono a essere ricompensate in modo più generoso e affidabile delle pecore nere non convenzionali e anormali.

Osa essere antipatico

Se scegli di vivere la vita come una pecora nera, una cosa è certa: non sarai amato dalla maggior parte delle persone. Le pecore nere sono, per definizione, i membri stravaganti di una famiglia o di una società che non si allineano con gli altri. Sono casi anormali che si discostano dalla norma. Lo spiega bene la curva di adattamento all’innovazione di Everett Rogers:

  • Nel mondo degli affari e della società, le pecore nere sono spesso gli innovatori che guidano il cambiamento e si rifiutano di adattarsi (2,5%).
  • Le uniche altre persone a cui piace ciò che fanno questi pionieri sono i primi utilizzatori (13,5%), che favoriscono allo stesso modo il progresso e il cambiamento e li supportano approvando e parlando del lavoro degli innovatori.
  • Il restante 84% delle persone non ama i cambiamenti e ti considera una pecora nera innovativa, con un certo divertimento (maggioranza iniziale, 33%), un leggero fastidio (maggioranza tardiva, 33%) o una grande disapprovazione (ritardatari, 18%).

Quindi vivere e lavorare come una pecora nera innovativa (non solo per il piacere di essere una pecora nera, ovviamente) richiede il coraggio di non piacere ad almeno metà delle persone che incontri. Ma se cerchi di piacere a tutti, finisci per non piacere a nessuno, men che meno a te stesso. Quindi, concentrati sul viaggio, non sulla destinazione.

CONCLUSIONE

Non occorre essere una pecora nera per essere felici e realizzati. Basta essere sé stessi, a prescindere da cosa dicono e vogliono gli altri (per noi). Questo non vuol dire andare contro tutto e tutti, ma essere sufficientemente focalizzati da ascoltare ma poi decidere da soli su ciò che è importante per noi. Ricordandosi che il riconoscimento siamo noi a darcelo e nessun altro. Insomma, essere una pecora nera dovrebbe essere vista come un’opportunità e non come un errore!