Ad accogliermi a Jeddah, la più evoluta e libertaria fra le città dell’Arabia Saudita è Al-Anoud, 35 anni, profondi occhi scuri, folti capelli neri e pelle color caramello. Ingegnere, con la passione per la storia. Sarà la mia guida.
Al-Anoud indossa l’abaya e il niqab, che le avvolgono corpo e viso, ma ci tiene a specificare che è “una scelta conservativa” resa possibile da quando, nel 2018, il principe ereditario Mohammed Bin Salman, potentissimo deus ex machina dell’apparato politico ed economico saudita, stabilì che gli abiti neri femminili della tradizione islamica potevano non essere indossati, purché le donne scegliessero altri “abiti pudichi e rispettosi”.
Quando non fa la guida (un mese all’anno) è una dirigente di una fabbrica di componenti elettrici, dove supervisiona un centinaio di lavoratrici in un’ala sperimentale che fa parte di una campagna nazionale per attirare le donne saudite in lavori retribuiti.
Le donne che supervisiona lavorano in un’area interdetta agli uomini, ma gli uffici dirigenziali sono misti: uomini e donne, non legati da legami di sangue o matrimonio, vicini tutti i giorni.
DONNE E LAVORO
L’Arabia Saudita è una nazione profondamente segregata per genere, e tra i cambiamenti difficili, fragili e straordinari in corso nella vita quotidiana delle donne del regno, generazioni multiple, spinte dalle nuove politiche del lavoro e dagli incoraggiamenti del defunto re Abdullah bin Abdulaziz, stanno ora discutendo cosa significhi essere sia moderni sia sauditi.
Ci sono donne che non prenderebbero nemmeno in considerazione un lavoro che lo richieda.
Ci sono donne che potrebbero prendere in considerazione un lavoro in simili condizioni ma sono annullate da genitori, mariti, parenti.
Ci sono anche donne abbastanza a loro agio con i colleghi maschi: nell’ultimo decennio, i programmi di borse di studio del governo hanno inviato decine di migliaia di donne saudite a studiare all’estero, e stanno tornando a casa, impazienti di avviare il cambiamento.
In questo contesto complicato, improvvisando per soddisfare le proprie idee sulla dignità, Al-Anoud ha stabilito i suoi requisiti personali all’interno dell’azienda: nessun contatto fisico con gli uomini. “Non è una questione di igiene, ma di religione. Non posso toccare un uomo che non sia mio padre, mio zio, mio fratello.'”
Al-Anoud sorride serena mentre racconta il suo quotidiano, ed è forse questo uno dei motivi per cui è stato possibile farle tante domande. È ironica, determinata. Prende in giro le persone invadenti o maleducate. Uno dei suoi cellulari squilla al ritmo della musica di Grey’s Anatomy. A vent’anni ha rifiutato corteggiatori alternativi preferiti dalla sua famiglia perché era determinata a sposare l’uomo che amava. Dice di aver visto tantissimi film americani quando era adolescente; le sale cinematografiche sono vietate in Arabia Saudita, ma i DVD popolari sono facili da trovare.
DIETRO LE QUINTE
Fra le foto custodite nel cellulare (l’ultimo modello di iPhone), mi mostra quella dell’armadio della camera da letto pieno di abiti neri uno in fila all’altro. Le abaya a colori stanno iniziando a proliferare a Jeddah, la città portuale meno conservatrice dell’ovest, ma a #Riyadh un’abaya non nero indossato in pubblico attira ancora lo sguardo accigliato degli estranei e possibili rimproveri da parte della polizia religiosa che pattuglia le strade.
L’abaya che indossa Al-Alnoud ha finiture eleganti e variegate, tasche capienti di cui una, portacellulare, cucita sulla manica sinistra. Lo indossa sopra pantaloni e camicetta, come si indossa un trench. E poi c’è il niqab, il velo che copre il capo e il volto, lasciando una striscia libera per gli occhi. Perfettamente truccati, rigorosamente di nero.
Nel mio peregrinare in Arabia Saudita, difficile non notare come tutti i ristoranti che servono sia uomini che donne hanno aree di ristorazione divise, una per “uomini”, e una per “famiglie”.
All’interno dei food court dei centri commerciali, dove i marchi del Medio Oriente competono con McDonald’s e KFC, Starbuck e Dunkin ‘Donuts, le divisioni di genere raddoppiano mentre i cartelli dei menu dividono il bancone degli ordini di ogni bancarella.
Difficile comprendere come stia bene alle donne saudite l’abaya e a tutte coloro che l’ho chiesto, si sono trincerate dietro la medesima risposta: “se sei con altre donne lo puoi togliere”.
Non sono i maschi gli unici esecutori di tali standard. Ci sono le madri, le sorelle, le vicine di casa, le colleghe, le amiche che si sentono libere di rimproverare donne che non conoscono e non si allineano.
Tutto il mondo è paese.
È Al-Alnoud ad articolare la spiegazione velata più concisa e credibile: “Non è qualcosa di strano per noi“. La società saudita è ancora tribale; le donne e gli uomini allo stesso modo sentono che chi li circonda osserva, fa supposizioni sui loro standard familiari, esprime giudizi.
Dayooth significa un uomo che non è sufficientemente vigile nei confronti della moglie e di altre parenti di cui dovrebbe proteggere l’onore. È un’etichetta che ha il suo peso e non si può ignorare.
Poi mi fa indossare l’abaya e mi accorgo che in realtà si può vedere tutto. La stoffa è trasparente, tessuta con questo scopo, fuori dai finestrini dell’auto le cose appaiono più scure e grigie, ma visibili.
Come fanno i mariti a capire qual è la loro moglie in un gruppo di donne vestite tutte uguali, mi chiedo, senza aver coraggio di domandare…
CONTRASTI E TRADIZIONE
A volte ti pare essere nel 21° secolo e in alte nel 19°, una sorta di Medioevo europeo, con la Chiesa cattolica.
A condividere il potere, in una misura difficilmente comprensibile per chi proviene da paesi più laici, sono i leader religiosi dogmatici e la dinastia reale. Gli insulti all’Islam o le minacce alla sicurezza nazionale – categorie che comprendono blog, social media e difesa aperta del già accusato – sono tra i crimini punibili con la reclusione, la fustigazione o la morte. Le esecuzioni sono eseguite mediante decapitazione pubblica.
La convinzione qui è che la virtù e il vizio possano essere gestiti tenendo separati uomini e donne – per natura gli uomini sono lussuriosi e le donne seducenti, così che essere un buon musulmano richiede un’attenzione costante ai pericoli di uno stretto contatto – è così radicata nella vita quotidiana che il visitatore non può che rimanerne disorientato.
Non è un caso se le piscine degli hotel non ammettono donne o riservano un’ora solo per loro. O se la maggior parte dei negozi di abbigliamento sauditi non ha camerini: le donne non si spogliano con gli impiegati maschi dall’altra parte della porta.
O che l’Arabia Saudita ha un solo cinema, un nuovo museo della scienza IMAZ: il governo ha chiuso tutti i cinema durante l’ondata conservatrice negli anni ’80.
E ancora, che i padri, in un divorzio, ottengono la custodia dei figli, tranne se molto piccoli; ottenere la cittadinanza è semplice per le donne straniere che sposano uomini sauditi, ma quasi impossibile per gli uomini stranieri che sposano donne saudite. E che per la donna sia consigliato vivere sotto la tutela di un maschio designato.
Al-Alnoud questo non lo dice.
Come non dice che in Arabia Saudita la legge ufficiale spesso cede alla tradizione, alle interpretazioni individuali degli obblighi religiosi o al timore di ripercussioni da parte della famiglia. Alcuni datori di lavoro non assumono una donna, senza l’approvazione del suo tutore.
E ci sono uomini che usano il potere della tutela per punire, controllare, manipolare.
Sono sfide brutali ma discrete da affrontare una per una e che richiedono manovre delicate in un luogo in cui fede religiosa, onore familiare e potere statale rimangono così strettamente intrecciati.
Qualsiasi persona che vuole esortare a togliersi il niqab, a guidare, ad abbattere i muri di separazione, deve prima capire la cultura di questo popolo. “Molte famiglie saudite non permettono alle loro figlie di lavorare come commesse perché i muri non sono abbastanza alti“.
Guardando Al-Alnoud, mentre ci salutiamo, capisco che aveva ancora bisogno di convincere la straniera sul sedile posteriore della Toyota che mettere il proprio piede sull’acceleratore non era la cosa che desiderava di più da questa vita.
Ci congediamo condividendo l’un l’altra il profilo Instagram e qui mi accorgo che in tutte le foto il suo volto è sfocato, in altre è stato cancellato con il pennarello digitale dell’iPhone, in altre ancora la testa è tagliata all’altezza del collo.
I cambiamenti richiedono tempo. E solo il tempo dirà quanto Bin Salman ha intenzione di modernizzare il regno e dove all’interesse economico verrà consentito di prevalere sulle credenze religiose islamiche.
In ARABIA SAUDITA, ogni GIORNO accade qualcosa di NUOVO. La resistenza al cambiamento si può raccontare in molti modi
Ad accogliermi a Jeddah, la più evoluta e libertaria fra le città dell’Arabia Saudita è Al-Anoud, 35 anni, profondi occhi scuri, folti capelli neri e pelle color caramello. Ingegnere, con la passione per la storia. Sarà la mia guida.
Al-Anoud indossa l’abaya e il niqab, che le avvolgono corpo e viso, ma ci tiene a specificare che è “una scelta conservativa” resa possibile da quando, nel 2018, il principe ereditario Mohammed Bin Salman, potentissimo deus ex machina dell’apparato politico ed economico saudita, stabilì che gli abiti neri femminili della tradizione islamica potevano non essere indossati, purché le donne scegliessero altri “abiti pudichi e rispettosi”.
Quando non fa la guida (un mese all’anno) è una dirigente di una fabbrica di componenti elettrici, dove supervisiona un centinaio di lavoratrici in un’ala sperimentale che fa parte di una campagna nazionale per attirare le donne saudite in lavori retribuiti.
Le donne che supervisiona lavorano in un’area interdetta agli uomini, ma gli uffici dirigenziali sono misti: uomini e donne, non legati da legami di sangue o matrimonio, vicini tutti i giorni.
DONNE E LAVORO
L’Arabia Saudita è una nazione profondamente segregata per genere, e tra i cambiamenti difficili, fragili e straordinari in corso nella vita quotidiana delle donne del regno, generazioni multiple, spinte dalle nuove politiche del lavoro e dagli incoraggiamenti del defunto re Abdullah bin Abdulaziz, stanno ora discutendo cosa significhi essere sia moderni sia sauditi.
Ci sono donne che non prenderebbero nemmeno in considerazione un lavoro che lo richieda.
Ci sono donne che potrebbero prendere in considerazione un lavoro in simili condizioni ma sono annullate da genitori, mariti, parenti.
Ci sono anche donne abbastanza a loro agio con i colleghi maschi: nell’ultimo decennio, i programmi di borse di studio del governo hanno inviato decine di migliaia di donne saudite a studiare all’estero, e stanno tornando a casa, impazienti di avviare il cambiamento.
In questo contesto complicato, improvvisando per soddisfare le proprie idee sulla dignità, Al-Anoud ha stabilito i suoi requisiti personali all’interno dell’azienda: nessun contatto fisico con gli uomini. “Non è una questione di igiene, ma di religione. Non posso toccare un uomo che non sia mio padre, mio zio, mio fratello.'”
Al-Anoud sorride serena mentre racconta il suo quotidiano, ed è forse questo uno dei motivi per cui è stato possibile farle tante domande. È ironica, determinata. Prende in giro le persone invadenti o maleducate. Uno dei suoi cellulari squilla al ritmo della musica di Grey’s Anatomy. A vent’anni ha rifiutato corteggiatori alternativi preferiti dalla sua famiglia perché era determinata a sposare l’uomo che amava. Dice di aver visto tantissimi film americani quando era adolescente; le sale cinematografiche sono vietate in Arabia Saudita, ma i DVD popolari sono facili da trovare.
DIETRO LE QUINTE
Fra le foto custodite nel cellulare (l’ultimo modello di iPhone), mi mostra quella dell’armadio della camera da letto pieno di abiti neri uno in fila all’altro. Le abaya a colori stanno iniziando a proliferare a Jeddah, la città portuale meno conservatrice dell’ovest, ma a #Riyadh un’abaya non nero indossato in pubblico attira ancora lo sguardo accigliato degli estranei e possibili rimproveri da parte della polizia religiosa che pattuglia le strade.
L’abaya che indossa Al-Alnoud ha finiture eleganti e variegate, tasche capienti di cui una, portacellulare, cucita sulla manica sinistra. Lo indossa sopra pantaloni e camicetta, come si indossa un trench. E poi c’è il niqab, il velo che copre il capo e il volto, lasciando una striscia libera per gli occhi. Perfettamente truccati, rigorosamente di nero.
Nel mio peregrinare in Arabia Saudita, difficile non notare come tutti i ristoranti che servono sia uomini che donne hanno aree di ristorazione divise, una per “uomini”, e una per “famiglie”.
All’interno dei food court dei centri commerciali, dove i marchi del Medio Oriente competono con McDonald’s e KFC, Starbuck e Dunkin ‘Donuts, le divisioni di genere raddoppiano mentre i cartelli dei menu dividono il bancone degli ordini di ogni bancarella.
Difficile comprendere come stia bene alle donne saudite l’abaya e a tutte coloro che l’ho chiesto, si sono trincerate dietro la medesima risposta: “se sei con altre donne lo puoi togliere”.
Non sono i maschi gli unici esecutori di tali standard. Ci sono le madri, le sorelle, le vicine di casa, le colleghe, le amiche che si sentono libere di rimproverare donne che non conoscono e non si allineano.
Tutto il mondo è paese.
È Al-Alnoud ad articolare la spiegazione velata più concisa e credibile: “Non è qualcosa di strano per noi“. La società saudita è ancora tribale; le donne e gli uomini allo stesso modo sentono che chi li circonda osserva, fa supposizioni sui loro standard familiari, esprime giudizi.
Dayooth significa un uomo che non è sufficientemente vigile nei confronti della moglie e di altre parenti di cui dovrebbe proteggere l’onore. È un’etichetta che ha il suo peso e non si può ignorare.
Poi mi fa indossare l’abaya e mi accorgo che in realtà si può vedere tutto. La stoffa è trasparente, tessuta con questo scopo, fuori dai finestrini dell’auto le cose appaiono più scure e grigie, ma visibili.
Come fanno i mariti a capire qual è la loro moglie in un gruppo di donne vestite tutte uguali, mi chiedo, senza aver coraggio di domandare…
CONTRASTI E TRADIZIONE
A volte ti pare essere nel 21° secolo e in alte nel 19°, una sorta di Medioevo europeo, con la Chiesa cattolica.
A condividere il potere, in una misura difficilmente comprensibile per chi proviene da paesi più laici, sono i leader religiosi dogmatici e la dinastia reale. Gli insulti all’Islam o le minacce alla sicurezza nazionale – categorie che comprendono blog, social media e difesa aperta del già accusato – sono tra i crimini punibili con la reclusione, la fustigazione o la morte. Le esecuzioni sono eseguite mediante decapitazione pubblica.
La convinzione qui è che la virtù e il vizio possano essere gestiti tenendo separati uomini e donne – per natura gli uomini sono lussuriosi e le donne seducenti, così che essere un buon musulmano richiede un’attenzione costante ai pericoli di uno stretto contatto – è così radicata nella vita quotidiana che il visitatore non può che rimanerne disorientato.
Non è un caso se le piscine degli hotel non ammettono donne o riservano un’ora solo per loro. O se la maggior parte dei negozi di abbigliamento sauditi non ha camerini: le donne non si spogliano con gli impiegati maschi dall’altra parte della porta.
O che l’Arabia Saudita ha un solo cinema, un nuovo museo della scienza IMAZ: il governo ha chiuso tutti i cinema durante l’ondata conservatrice negli anni ’80.
E ancora, che i padri, in un divorzio, ottengono la custodia dei figli, tranne se molto piccoli; ottenere la cittadinanza è semplice per le donne straniere che sposano uomini sauditi, ma quasi impossibile per gli uomini stranieri che sposano donne saudite. E che per la donna sia consigliato vivere sotto la tutela di un maschio designato.
Al-Alnoud questo non lo dice.
Come non dice che in Arabia Saudita la legge ufficiale spesso cede alla tradizione, alle interpretazioni individuali degli obblighi religiosi o al timore di ripercussioni da parte della famiglia. Alcuni datori di lavoro non assumono una donna, senza l’approvazione del suo tutore.
E ci sono uomini che usano il potere della tutela per punire, controllare, manipolare.
Sono sfide brutali ma discrete da affrontare una per una e che richiedono manovre delicate in un luogo in cui fede religiosa, onore familiare e potere statale rimangono così strettamente intrecciati.
Qualsiasi persona che vuole esortare a togliersi il niqab, a guidare, ad abbattere i muri di separazione, deve prima capire la cultura di questo popolo. “Molte famiglie saudite non permettono alle loro figlie di lavorare come commesse perché i muri non sono abbastanza alti“.
Guardando Al-Alnoud, mentre ci salutiamo, capisco che aveva ancora bisogno di convincere la straniera sul sedile posteriore della Toyota che mettere il proprio piede sull’acceleratore non era la cosa che desiderava di più da questa vita.
Ci congediamo condividendo l’un l’altra il profilo Instagram e qui mi accorgo che in tutte le foto il suo volto è sfocato, in altre è stato cancellato con il pennarello digitale dell’iPhone, in altre ancora la testa è tagliata all’altezza del collo.
I cambiamenti richiedono tempo. E solo il tempo dirà quanto Bin Salman ha intenzione di modernizzare il regno e dove all’interesse economico verrà consentito di prevalere sulle credenze religiose islamiche.
Come SCRIVERE un ARTICOLO TECNICO di SUCCESSO
Ecco perchè la stesura di un articolo, soprattuto se tecnico, può risultare ostico. Ci sono però alcune domande che se poste prima della stesura, possono semplificare molto il lavoro:
CHI SONO I MIEI LETTORI: prima di scrivere, analizzate chi sono i vostri lettori. Cercate di definirne età, sesso, livello di istruzione, interessi e tutto quanto può aiutarvi a immaginarli come delle persone a cui state parlando da vicino
COSA LI SPINGE A LEGGERE: sono alla ricerca di informazioni? Stanno leggendo per divertimento, curiosità o per interesse? Cercate di comprendere al meglio le ragioni principali per cui i lettori leggono un testo che riguarda il vostro lavoro
QUALI INFORMAZIONI POSSIEDONO SULL’OGGETTO DEL TESTO: sono nuovi lettori, hanno conoscenze generali o sono esperti in materia? Più sono esperti e più potrete usare termini tecnici ed entrare nello specifico dell’argomento
QUAL E’ L’OGGETTO DELLA COMUNICAZIONE: individuate un solo oggetto della comunicazione. Evitate di voler dire tante cose in un solo passaggio. E’ già molto difficile ottenere attenzione su un solo argomento, mettendo insieme più messaggi non ne avreste nessuna e creereste solo confusione
QUAL E’ L’OBIETTIVO DELLA COMUNICAZIONE: stabilite l’obiettivo per cui state scrivendo. In una buona comunicazione si devono incrociare diversi obiettivi: dare informazioni e stimolare a un comportamento.
Tenete sempre presente il vostro obiettivo durante la stesura del testo e se non è chiaro dal titolo, specificatelo nell’introduzione. Se il percorso da intraprendere è complicato e richiede molti passaggi, anticipatelo al lettore e a ogni passo ricapitolate. Il lettore deve capire in ogni momento da dove è partito, dove arriverà e dove si trova.
COSA VOGLIO CHE FACCIANO DOPO AVER LETTO IL TESTO: rispondete a questa domanda in modo pratico. Rendete esplicito questo obiettivo invitando il lettore a rispondere alla vostra comunicazione
COSA SCRIVERE NEL TESTO: se avete risposto alle domande precedenti, avete già una parte della risposta. L’importante è che siate: chiari, concisi, corretti, cortesi, colloquiali, convincenti, completi. E non dimenticate la bibliografia!
PERCHE’ CREDIAMO di MERITARE ciò che OTTENIAMO? Ignare vittime della fallacia del MONDO GIUSTO
Non so se anche voi siete fra coloro che credono che il mondo sia giusto e di conseguenza, è la moralità delle proprie azioni a determinare i risultati. O più semplicemente: chi fa del bene sarà premiato e chi ha comportamenti discutibili e cattivi sarà punito.
Io sono fra questi, non so se è per una visione romantica della vita o se (questa seconda opzione è più probabile) sono vittima della fallacia del mondo giusto, una trappola mentale capace di regalarti un profondo senso di pace e di giustizia se solo ti abbandoni all’idea che se fai del bene e sei buono verrai ampiamente ricompensato.
NEL QUOTIDIANO
È sabato sera e con amici siamo al ristorante. Rilassati e soddisfatti, a fine cena, ci dirigiamo al parcheggio. L’atteggiamento ironico e burlone di uno dei nostri amici muta bruscamente quando si accorge che la portiera dell’auto è spalancata e il laptop è sparito.
Consoliamo l’amico, cercando insieme di capire come sia potuto accadere, mentre lui continua a tormentarsi e ripetere “devo aver lasciato le porte aperte e il computer in bella vista”. Inevitabilmente, l’idea che il nostro amico sia distratto e confusionario avrà il sopravvento su di noi.
Ecco che siamo caduti vittime della fallacia del mondo giusto. Una #convinzione capace di modellare la nostra #percezione: presumiamo che ciò che accade si ripeta e quindi, razionalizziamo la sfortuna del nostro amico come conseguenza delle sue azioni o caratteristiche o abitudini negative. Arrivando persino a distorcere la nostra percezione sulla persona per trovare una ragione per cui a venir derubato è stato lui e non noi.
EFFETTI INDIVIDUALI
Questa credenza, da un lato, può motivarci ad agire con moralità e integrità, tuttavia, il mondo non è sempre così giusto come vorremmo che fosse. Attenendoci strettamente a tale ipotesi di fronte all’ingiustizia, è più facile trarre conclusioni e giudizi imprecisi sul contesto che ci circonda.
“Le persone compiono sforzi enormi per correggere i torti e quindi contribuire a ripristinare la giustizia nel mondo. Spesso però, il desiderio di vivere in un mondo giusto non porta alla giustizia, ma alla giustificazione“[1]. Invitano a riflettere gli psicologi dell’UCLA.
La ferma #convinzione in un mondo giusto produce un pregiudizio cognitivo che può portare a giustificare la sofferenza di una persona dipingendola negativamente o minimizzando del tutto la sua sofferenza.
Nel quotidiano questa fallacia potrebbe applicarsi nel presumere che chi ha un lavoro scarsamente retribuito lavori meno duramente e seriamente di chi è ritenuto di successo. Creiamo cioè false narrazioni per proteggere la nostra teoria del mondo: vogliamo a tutti i costi credere che il mondo sia giusto e che se lavori duro avrai successo. Così è più facile etichettare qualcuno come pigro o demotivato piuttosto che ammettere che il mondo può essere ingiusto.
EFFETTI SISTEMICI
Il modo in cui decidiamo cosa merita una punizione e cosa una ricompensa determina il modo in cui vediamo il mondo. Questa prospettiva ha effetti significativi sugli esiti politici e legali, sul giudizio delle vittime e nei confronti dell’attivismo sociale. Gli studi scientifici hanno mostrato una correlazione inversa tra l’ipotesi del mondo giusto e l’attivismo sociale: se ritieni che il mondo sia giusto così com’è, avrai meno probabilità di agire e lottare per il cambiamento.
PERCHÉ SUCCEDE
Siamo portati a credere che il bene sia sempre premiato e il male punito. Fin dalla prima infanzia leggiamo storie di eroi coraggiosi che salvano la situazione e vengono ricompensati, i cattivi uccisi o banditi. In queste storie, i personaggi raccolgono sempre ciò che seminano. Di fatto sviluppiamo questo senso di giustizia fin da piccoli.
Come esseri umani, ci troviamo spesso di fronte a una quantità enorme di informazioni. Per dare un senso a ciò che ci circonda, costruiamo schemi per guidare il nostro processo decisionale e prevedere i risultati. L’ipotesi del mondo giusto funge da uno di questi schemi, creando una comprensione degli eventi positivi e negativi attribuendoli a una sorta di ciclo karmico più ampio.
Lo psicologo sociale e pioniere della ricerca sul mondo giusto, Melvin J Lerner, ha ben descritto come tale fallacia installi un’immagine di un “mondo gestibile e prevedibile, centrale per la capacità di impegnarsi in attività a lungo termine orientate agli obiettivi ”[2].
È più probabile che lavoriamo per raggiungere gli obiettivi prefissati se sentiamo di poter prevedere il risultato. Inoltre, gli studi hanno dimostrato che vedere il mondo come prevedibile ed equo ci protegge dall’impotenza, che è dannosa per il benessere psicologico e fisico umano.
Quando ci sentiamo fisicamente a disagio, è automatico fare tutto il necessario per metterci a nostro agio. Questo accade anche mentalmente. Probabilmente tutti possiamo relazionarci con la sensazione di disagio quando le nostre convinzioni vengono messe in discussione o siamo smentiti. A volte questo può portarci sulla difensiva o a trovare modi per invalidare le informazioni opposte.
Leon Festinger ha coniato questo fenomeno come dissonanza cognitiva: “se una persona conosce varie cose che non sono psicologicamente coerenti tra loro, cercherà, in vari modi, di renderle coerenti”. L’ipotesi del mondo giusto provoca distorsioni mentali per far fronte alle apparenti incoerenze del mondo.
PERCHÉ È IMPORTANTE CONOSCERE QUELLA FALLACIA
La forza con cui tale fallacia si manifesta può modellare la nostra comprensione del mondo. Cambia la nostra percezione degli altri. Crea aspettative. Il desiderio di giustizia non è la stessa cosa della convinzione che il mondo sia giusto. Per creare un cambiamento, dobbiamo avere la lucidità per vedere dove una situazione potrebbe essere ingiusta o prenderci il tempo per capire le reali circostanze prima di esprimere un giudizio.
COME EVITARLA
Occorre disturbare gli scienziati comportamentali Daniel Kahneman e Amos Tversky e il loro sistema di pensiero. Il sistema 1 (S1) si riferisce alle nostre risposte istintive, ai nostri giudizi rapidi, alle nostre reazioni emotive. Il sistema 2 (S2) si riferisce a un processo di pensiero più lento, razionale e calcolato. Molti dei nostri pregiudizi sono frutti di S1, inclusa l’ipotesi del mondo giusto.
Ecco perché è importante rallentare il processo attraverso il quale formiamo i nostri giudizi e considerare tutte le informazioni disponibili.
Di fronte all’ipotesi del mondo giusto, ricorrere a S2 significa fare un passo indietro così da evitare valutazioni distorte. A volte, dopo aver esaminato il quadro completo, sosterremo ancora la nostra conclusione iniziale. Forse sentiamo ancora che la punizione o la ricompensa era giustificata, e anche questo va bene. Mitigare l’impatto dell’ipotesi del mondo giusto non significa dire a noi stessi che il mondo non è mai giusto. Ciò che dobbiamo imparare è un nuovo modo di affrontare la dissonanza cognitiva invece di prendere sempre la strada più semplice con tutti i limiti, ben noti, propri delle euristiche.
Usando S2, possiamo pensare in modo critico, piuttosto che istintivamente. Questo permetterà di vedere le ingiustizie e preparare meglio noi e il mondo che ci circonda a combatterle.
COME USARE IL SISTEMA 2
Proprio come quando impariamo una nuova abilità, ci vuole tempo e ripetizione. All’inizio, potremmo renderci conto retroattivamente quando stiamo pensando in modo prevenuto, dando un rapido giudizio. Esaminando i nostri giudizi intuitivi e considerando il contesto, possiamo coltivare il pensiero S2.
Utile è anche esercitare l’empatia. In un esperimento condotto dai ricercatori della Duke University[3], ai partecipanti è stato chiesto di guardare un video di una donna che riceveva scosse elettriche in base alla sua performance in un compito di apprendimento. Divisi in due gruppi, al primo, è stato chiesto di immaginare sè stessi nel medesimo scenario, al secondo solo di guardare il video.
I partecipanti del primo gruppo, che induceva #empatia, risultarono meno propensi a criticare la vittima, dimostrando una minore influenza dell’ipotesi del mondo giusto. Quindi, se riusciamo a ricordarci di pensare in modo razionale piuttosto che istintivo e metterci nei panni degli altri, possiamo valutare più accuratamente le situazioni.
In un altro studio, condotto durante lo scandalo del Watergate, i ricercatori dimostrarono che i partecipanti all’esperimento che erano più facili vittime dell’ipotesi del mondo giusto erano meno propensi a negare la colpevolezza di Nixon. La fallacia li portò ad associare il grande successo e il carattere forte ad alti valori etici e morali, impedendo loro di credere che Nixon fosse capace di tali atti ingannevoli.
Coloro che credono fermamente in un mondo giusto possono avere una maggiore propensione ad approvare le scelte dei leader politici a causa del presupposto che si raggiunga il successo attraverso meriti elevati e grande forza morale.
Fonti
[1] Rubin Z., Peplau L.A. (1975). Who Believes in a Just World? Journal of Social Issues, 31(3), 65–89.
[2] Lerner, M. J. (1980). The Belief in a Just World. Springer US
[3] Aderman, D., Brehm, S. S., Katz, L. B. (1974). Empathic observation of an innocent victim: The just world revisited. Journal of Personality and Social Psychology, 29(3), 342–347
COME RIESCONO i GRANDI ad ESSERE così BRAVI in QUELLO che FANNO?
Questa è la domanda su cui lo psicologo Anders Ericsson concentra da sempre la sua attività di ricerca. E per rispondere ha esplorato i campi più diversi, uno studio fra tanti è quello che ha coinvolto i giovani violinisti del Conservatorio di Berlino.
Con l’aiuto degli insegnanti del conservatorio ha suddiviso i musicisti in 3 gruppi:
1. I migliori violinisti, quelli con le maggiori possibilità di avere una carriera nelle orchestre internazionali più prestigiose 2. I buoni violinisti, non eccellenti ma di ottimo livello 3. I mediocri violinisti, avviati alla carriera di insegnante (ma non concertisti di alto livello)
L’obiettivo era capire cosa distingueva questi gruppi. Quanto tempo dedicavano alla musica? Come e quanto si esercitavano? Quanto avevano studiato in passato? Il gruppo dei migliori cosa aveva di diverso rispetto gli altri due?
Per scoprirlo studiarono le routine quotidiane presenti e passate, notando che i violinisti dei 3 gruppi trascorrevano la maggioranza del loro tempo esercitandosi – da soli o in compagnia – suonando per divertimento, esibendosi, studiando o ascoltando musica. Nel complesso occupavano circa 50 ore a settimana. La musica era quindi la loro attività principale.
Dove stava allora la differenza? Nel tipo di pratica.
Tra tutte le attività di studio svolte dai violinisti, una in particolare era considerata dagli stessi la più importante per migliorare: esercitarsi da soli. Suonare in compagnia, o esibirsi, prendere lezioni, erano tutti modi per fare esercizio. Ma nulla produceva miglioramenti come la pratica intenzionale, svolta in solitudine, con lo scopo preciso di lavorare sui propri limiti e di superarli.
Ed era proprio in questo tipo di pratica che i primi due gruppi, si distinguevano dal III. I violinisti del I e del II gruppo dedicavano allo studio del violino in solitudine circa 24 ore alla settimana; mentre i violinisti del III, solo 9 ore.
I più bravi erano coloro che occupavano più tempo nell’esercizio solitario.
Cosa distingueva poi il I dal II gruppo: entrambi dedicavano alla pratica deliberata in solitudine 24 ore alla settimana. Perché alcuni erano valutati come eccellenti e altri come molto bravi?
Ulteriori studi confermarono il risultato precedente in modo esponenziale: i violini eccellenti, a 18 anni avevano accumulato più di 7.400 ore di pratica in solitudine. I violisti molto bravi 5.300 e quelli mediocri, solo 3.400. Il numero di ore di pratica deliberata (in solitudine) spiegava perfettamente le differenze tra i 3 gruppi.
I violinisti più bravi di tutti erano quelli che nel corso degli anni avevano trascorso più tempo da soli, a tu per tu con il loro violino, con la precisa intenzione di esercitarsi per migliorare le loro capacità.
A ulteriore conferma, Ericsson studiò un IV gruppo di violinisti: professionisti di mezza età che già suonavano nelle più importanti orchestre a livello internazionale. Anche a loro fu chiesto di stimare il numero di ore di pratica in solitudine che erano arrivati a mettere assieme all’età di 18 anni, e il risultato fu pressoché simile a quello dei giovani violinisti eccellenti: 7.300 ore circa.
In sintesi – concluse Ericsson – l’elemento che spiegava il successo nel suonare il violino era questo: l’esercizio in solitudine.
Il segreto sta dunque nella deliberate practice, nella pratica deliberata, ossia nello studio in solitudine perché stare soli riduce le interferenze, richiede una motivazione molto forte e permette di lavorare sugli aspetti più complessi. Come dimostra la storia di Stephen Wozniak, le cui ricerche portarono alla creazione dell’Apple I, un personal computer assemblato e pronto all’uso, ma per questa narrazione dovete aspettare il mio prossimo articolo.
CARRIERA E FAMIGLIA: la DELICATA POTENZA dell’EQUILIBRIO
“Non sono una #workaholic come la maggior parte delle donne partner di questo studio, voglio avere presto un figlio, rincasare a orari normali, e non consumarmi in estenuanti gare a chi è l’ultimo a lasciare l’ufficio in virtù di un autoinganno, la rincorsa al potere che una volta che si raggiunge si frantuma in una lotta a sentirsi indispensabili abnegando se stessi”.
Se non fosse per gli anni di esperienza che mi porto addosso, avrei sicuramente portato sul personale questa conversazione. Ho respirato a fondo, invece, cercando di supportare la giovane manager nel modo più efficace che conoscevo. Pur sapendo che quel tema non si sarebbe esaurito nel corso di una sola chiacchierata.
“Ho visto il mio capo, donna, arrivare ad abdicare i propri valori. Accettare compromessi inimmaginabili, affinare l’arte della manipolazione, per il bene comune. Ma qual è il bene comune? Quello dello studio, della società o di se stessi?”.
Il potere cambia. E’ giusto sia cosi. Non è corruzione, piuttosto una nuova sicurezza e consapevolezza che si esplicita anche attraverso segni esteriori, grazie ai quali imporsi con maggior vigore.
Spesso – rifletto – le donne lo dimenticano: l’abbigliamento elegante non è vanità, sul luogo di lavoro è segno distintivo e di potere. Gli uomini lo sanno, con i loro completi perfetti. Le donne sentono di dover giustificare sempre qualcosa.
La consapevolezza di sé, è lo specchio di una abilità acquisita: il controllo di ciò che si è conquistato. Conquista che spesso presuppone un costo: centellinare la vita privata, come si fa con i dolci sotto dieta. Una dieta che però può trasformarsi in una dipendenza.
“Ha messo la carriera in cima alle sue priorità a discapito di tutti gli altri aspetti della sua vita. È triste, quasi inquietante, vederla ogni volta compromettere la sua vita privata. Il lavoro le è costato tantissimo: il matrimonio, il rapporto con il figlio. E’ una delle più brave professioniste nel suo campo, ma per diventarlo ha perso tutto ciò di cui aveva di più caro. Non voglio vivere la medesima solitudine, con le amiche più care a rincorrere l’agone della famiglia”.
Ascoltando la giovane manager, comprendo altrettanto bene il suo capo: due donne agli estremi, in comune la medesima battaglia. La difesa di valori personali e antitetici. Due facce della stessa medaglia. Ognuna con il proprio significato svelato, di cosa è veramente importante per il raggiungimento della (rispettiva) felicità.
Valori difficili da condividere, soprattutto con gli uomini che si sa, non sono soliti far sconti quando si tratta di sesso debole, più propensi a sfoderare un sordo antagonismo. Ma se poi la donna arriva a gestire il potere, sono proprio le altre donne ad aiutarla a ritrovare dentro di sé le doti tipiche di genere e a reimparare ad usarle, facendo spesso da leva per imporre sul lavoro un codice più visionario per lo sviluppo di un’organizazione più moderna e flessibile.
Il segreto, difficile ma necessario, confido alla giovane donna poco prima di salutarci, è trovare l’equilibrio fra doti maschili e femminili, fra valori e desideri, ricalibrandoli giorno dopo giorno nel rispetto di ciò che è più importante per se stessi.
L’autoinganno della disponibilità, dove vogliamo tutto in ogni momento e pensiamo di raggiungere tutto in qualsiasi istante, la famiglia perfetta, la relazione perfetta, i figli perfetti e il lavoro perfetto, è una delle trappole più audaci e perseveranti, alla quale cediamo. Miraggio o peccato universale? Guardare ma non toccare. Il biglietto omaggio per la vanità.
UMILTA’, AMBIZIONE e VOGLIA di MIGLIORARSI: le CARATTERISTICHE del LEADER EFFICACE (e con i MIGLIORI RISULTATI ECONOMICI)
Umile e ambizioso. A proprio agio dentro abiti da grandi magazzini, amante della solitudine e del perfezionismo “non smetto mai di migliorarmi in modo da essere quanto più possibile all’altezza del ruolo”.
Libero di definire il suo stile di leadership “eccentrico” al Wall Street Journal. E capace di generare un valore cumulativo delle azioni 4,1 volte più alto del mercato generale nei vent’anni (fra il 1971 e il 1991) in cui rivestì il ruolo di amministratore delegato alla Kimberly-Clark.
Così coraggioso da vendere gli stabilimenti per investire nel mercato del largo consumo e in marchi come Kleenex e Huggies, seppur molti definissero stupida quella mossa, e contro tutte le previsioni l’azienda divenne la cartiera più grande al mondo, sbaragliando ogni concorrente.
Umiltà e ambizione, insieme a tenacia e voglia di migliorarsi: furono i fattori critici di successo di questo uomo schivo, sconosciuto ai più, capace di imporre uno stile di leadership controcorrente. Lo stesso che si scopre tra i manager di successo come Bill Gates, Michele Ferrero, Enzo Ferrari, Brenda Barnes (prima donna a diventare AD alla Pepsi), Charles Schwab e James Copeland (Deloitte Touche Tohmatsu), Lou Gerstner (IBM), Elon Musk (Tesla Motors) Warren Buffet… per citarne alcuni.
“Tra i leader più efficaci con cui ho lavorato – ha scritto Peter Drucker – alcuni si barricavano in ufficio e altri erano super socievoli. Alcuni erano istintivi, altri studiavano la situazione e impiegavano tempo per arrivare a una decisione. L’unico tratto che avevano in comune era la mancanza: tutti dimostravano nessuno o poco carisma”. A sostegno gli studi del prof. Agle, che analizzando i CEO di 128 grandi società, scoprì che coloro che erano reputati più carismatici potevano vantare retribuzioni più alte ma non risultati economici migliori.
“Ad alcune persone si dà autorità solo perché parlano bene e hanno buona presenza scenica. E’ fin troppo facile confondere la buona parlantina con il talento – ha spiegato il colonnello S. Gerras, docente di scienza del comportamento allo US Army War College -. Chi si presenta come un buon comunicatore, vede premiate certe caratteristiche perché si tende a dare eccessiva importanza alla presentazione e non sufficiente rilievo al contenuto e allo spirito critico”.
Un altro studio noto è quello condotto da Jim Collins che evidenziò come molte delle migliori aziende di fine ‘900 erano capitanate da manager straordinari noti non per il loro carisma o per la loro esuberanza ma per l’umiltà estrema associata a una indiscutibile professionalità, come ben descritto nel suo testo ”Good to Great”. Leader pacati, umili, riservati, timidi, schivi.
Sintetizzando: abbiamo la tendenza a sopravvalutare l’esuberanza dei leader. Quando in realtà abbiamo più bisogno di leader capaci di far crescere non il proprio ego ma le organizzazioni che dirigono. O per dirla in un altro modo: umile non è chi PENSA POCO DI se stesso ma chi PENSA POCO A se stesso.
VOGLIO e NON VOGLIO. L’INDECISIONE può farsi VIRTU’
Quante volte li viviamo entrambi, nello stesso tempo… Si chiama #ambivalenza questo altalenare di sentimenti, parte della vita, dai tempi di Cicerone, quando scriveva “Ama come se più tardi dovessi odiare”, e chissà quanti altri ancora, prima di lui.
Ci si sente “tirati” da due parti contrapposte, non a caso è insito nell’etimo (ambi = entrambi e valentia = forza), e non accade solo in amore: possiamo provare contemporaneamente paura e desiderio di buttarci con il paracadute, o attrazione e avversione (specie se siamo a dieta) nei confronti di una sacher torte.
Possiamo sentirci allettati e respinti da un’offerta di lavoro, da sembrare interessante quanto faticosa e piena di insidia. E possiamo nutrire sentimenti ambivalenti per un partito politico, un personaggio famoso, una squadra sportiva. O verso l’idea di iscriverci in piscina o in palestra (mi farebbe bene! Nuotare è noiosissimo!).
Quando ci troviamo di fronte a qualcosa che ci attrae e ci respinge, di solito esitiamo, i nostri comportamenti diventano più contraddittori e meno prevedibili. Per districarci ci tocca cimentarci in un salto di ragionamento. Un pensare al modo in cui stiamo pensando, arrivando a scrivere, su una scala da 1 a 10, quanto vale la nostra attrazione e quanto la nostra repulsione.
In pratica quando siamo lontani, le componenti attraenti sembrano più forti, e dunque ci avviciniamo. Ma più siamo vicini, più le componenti respingenti diventano visibili e tornano a prevalere. Così ci allontaniamo di nuovo. Questo scomodo andirivieni può ripetersi molte volte.
L’ambivalenza genera ansia e incertezza. Proprio per questo, quando ci troviamo ad affrontare un grande tema controverso tendiamo a non prendere in considerazione le argomentazioni di chi non la pensa come noi: interpretiamo male i fatti, ragioniamo in maniera sbrigativa e in base a pregiudizi la cui fondatezza evitiamo di verificare. Oppure rimuoviamo del tutto la questione.
L’ambivalenza ha uno scopo, dimostra una ricerca dell’Università di Stanford: coltivare deliberatamente l’ambivalenza nei confronti di un obiettivo che non siamo certi di raggiungere ci aiuta a consolarci più in fretta di un eventuale fallimento. Ma in caso di successo sminuisce il valore del risultato ottenuto. In parole semplici anche l’ambivalenza può avere conseguenze ambivalenti.
In tutta franchezza, le situazioni ambivalenti ci obbligano a sviluppare una più profonda comprensione della realtà, delle alternative possibili e di noi stessi.
Per uscirne la strategia è dare ascolto al proprio corpo. Immedesimarsi il più profondamente possibile nelle alternative e vedere come si sta. Poi, decidere di conseguenza.
OFFBOARDING: molto più di un grazie e arrivederci
C’è una pratica diffusa nelle organizzazioni: dedicare molto tempo e risorse a selezionare e trattenere i talenti e molto poco a curare i rapporti con le persone che vanno a lavorare altrove.
Un errore, se si considera che gli ex dipendenti di oggi, possono diventare i clienti, i fornitori, le opportunità, i migliori e i peggiori amici della nostra azienda, domani.
Secondo PeoplePath e l’Università Cornell, un terzo degli ex dipendenti mantiene contatti con i precedenti datori di lavoro in qualità di clienti, partner o fornitori e circa il 15% delle nuove assunzioni è rappresentato da ex dipendenti che tornano a lavorare per la precedente azienda. Non è un caso se le società di consulenza manageriali abbiano modificato le loro practices proprio per accaparrarsi un vantaggio competitivo futuro certo sfruttando la pubblicità positiva di chi va a lavorare da un’altra parte.
Analizzando le migliori prassi di programmi di offboading sul mercato, ho estrapolato alcuni suggerimenti.
GLI ADEMPIMENTI DI LEGGE NON BASTANO
Un programma serio di offboarding (le attività da svolgere quando un dipendente lascia l’azienda), non prevede solo di ottemperare agli obblighi di legge ma tiene conto della strategia, della cultura, mission e vision, delle disponibilità finanziarie, del tasso di tour over del personale, nonché dal settore in cui opera l’azienda.
Se ci pensiamo bene, il modo in cui vengono trattati i dipendenti in uscita racconta molto di un’impresa.
Per attirare i migliori talenti un’organizzazione fa di tutto per mostrare i vantaggi che si ottengono lavorando lì. Allo stesso modo quando qualcuno se ne va, anche in circostanze difficili, bisognerebbe fare in modo che il processo e l’esperienza di uscita rispecchino la cultura generale dell’organizzazione.
Pensare un programma di offboarding attento alle persone, ha un impatto considerevole sull’immagine aziendale, come ha documentato il premio Nobel Daniel Kahenman attraverso la regola del picco-fine: si giudica un’esperienza soprattutto dalle sensazioni provate nel momento di picco (fase più intensa) e alla fine, anziché ragionare sulla somma totale dell’esperienza.
Tradotto, significa che le persone prestano più attenzione al modo in cui le aziende gestiscono la fine del rapporto di lavoro che al modo in cui accolgono i neoassunti, di conseguenza i rapporti, anche se buoni, fra un dipendente in partenza e un datore di lavoro possono essere vanificati all’istante, se la separazione viene gestita male.
Quando una persona se ne va, è abbastanza normale che parlerà dell’azienda e di come è stato trattato al momento di andarsene. Se gestita male, questa fase, può essere un boomerang pericoloso per la reputazione aziendale.
PAROLA D’ORDINE: PIANIFICARE
I piani di offboarding che funzionano sono quelli pensati e a cui si dedica un’attenzione costante. E non quelli che vengono affrontati come un evento singolo. E prevedono molto di più di una exit interview e un passaggio di consegne.
I piani di offboarding che funzionano sono quelli che vengono organizzati al momento dell’assunzione. Talvolta, non dimentichiamolo, è necessario per un dipendente andare altrove per realizzare i propri obiettivi di carriera. Boicottarlo, remargli contro non è una strategia efficace nel medio-lungo periodo. Lui se ne ricorderà.
Pensate l’impatto che avrebbe ritrovarlo come cliente, in un’altra azienda: perdere un ordine, una commessa o una consulenza sarebbe quasi scontato. Vale la pena?
Spesso è necessario cambiare lavoro più volte nel corso della carriera, non è un caso che molti manager siano attratti dal tour of duty, come lo ha definito Reid Hoffman, uno dei fondatori di LinkedIn: un’assunzione la cui durata e le aspettative di crescita per il lavoratore e l’azienda sono fissate in anticipo. Partire dalla consapevolezza che nulla dura per sempre, aiuta i datori di lavoro a essere più onesti con i dipendenti e a prevenire antipatici misunderstanding, nonché utilizzare le risorse nel modo più produttivo.
Un piano di offboarding può includere, ad esempio:
– Assegnare attività complesse ai dipendenti per permettere loro di potenziare il cv e spendersi poi altrove.
– Attività di outskilling per aiutare le persone ad acquisire competenze che le rendano più attraenti agli occhi dei reclutatori. Il programma Career Choice di Amazon paga rette e corsi in alcuni campi di studi, mentre Archways to opportunity aiuta i dipendenti McDonald’s a prendere titoli di studio, migliorare la conoscenza delle lingue e pianificare la loro carriera con un consulente.
– Piani di successione, utili ad assicurare continuità durante le transizioni. Un dirigente potrebbe comunicare al suo vice di avere in programma di ritirarsi fra 5 anni e il vice potrebbe realizzare di non voler attendere un tempo così lungo per salire nella scala gerarchica. In questo caso, aiutarlo a trovare un ruolo direttivo in un’altra azienda è un’ottima strategia che potrà dare i suoi frutti in futuro.
Prepararsi anzitempo all’offboarding mentre il lavoratore è ancora alle dipendenze dell’azienda, può inoltre aiutare i manager a non venir presi alla sprovvista dal ricambio del personale.
Essere aperti alla possibilità che un dipendente vada altrove può permettere di trasformare quella risorsa in un ambasciatore del marchio, una volta terminato il contratto di lavoro. E si sa quanto la pubblicità positiva sia utile.
GESTIRE L’USCITA
Lasciare un posto di lavoro può essere una esperienza complessa e dolorosa. Quando ho deciso di lasciare, per dare una spinta alla mia carriera, un mio vecchio capo fece di tutto per isolarmi dal resto del gruppo. Impedì ai colleghi di pranzare con me o fermarsi anche solo a parlarmi. Capite bene che questo non ha fatto bene né a lui, né a quel dipartimento né a quella organizzazione. A parlarne male, furono per lo più i colleghi preoccupati della reazione spropositata di un manager che si diceva aperto alle novità e ai cambiamenti. Ero la prima che osava andarsene. Inutile dire che furono in molti, nei mesi successivi, a seguire il mio esempio.
Nei negozi Apple, quando qualcuno se ne va, i dipendenti si riuniscono per applaudirlo e acclamarlo. Se l’azienda ha un programma ufficiale di offboarding, la partenza di un dipendente può essere un buon momento per accoglierlo ufficialmente nel gruppo degli ex.
Piani di offboarding possono essere applicati anche in caso di licenziamento, aiutando la persona a trovare un nuovo impiego o fornendo consulenza e altri tipi di supporto per gestire emozioni e situazione.
L’OFFBOARDING NON è UGUALE PER TUTTI
Il programma di offboarding non può essere uguale per tutti. Ogni dipendente ha le proprie esigenze e non tutti desiderano essere coinvolti nelle fasi di uscita. E questo va rispettato.
Un alto dirigente che va in pensione può aver bisogno di consulenza per orientarsi sui piani di indennità sanitarie o di pensionamento, ma anche essere rassicurato sul fatto che il suo successore sarà affiancato nel modo giusto per non distruggere ciò che lui ha costruito.
Impossibile dettagliare ogni specificità ovviamente. Ciò che va considerato è che la relazione con un dipendente non termina solo perché il rapporto di lavoro si è concluso. È qualcosa di molto più complesso e delicato. Ecco perché, in un contesto lavorativo sempre più dinamico e veloce, un offboarding ragionato e strutturato è un fattore critico di successo, una necessità strategica che non considerata può diventare un vero e proprio boomerang.
A questo punto, vi chiedo. La vostra azienda ha piani di offboarding coerenti e strutturati?
Fonti
– Dachner A.M., Makarius, E. E. (2021). Turn Departing Employees into Loyal Alumni. A holistic approach to offboarding. HBR Magazine.
– Kahneman D., Fredrickson B.L., Schreiber C.A., Redelmeier D.A. (1993) When More Pain Is Preferred to Less: Adding a Better End. Psychological Science: 4(6):401-405
– Tulpule D., Upendra Pandya N. (2020). The Relevance and Significance of Employee Lifecycle Management in HRD: Business Perspectives. International Journal of Creative Research Thoughts (IJCRT). Vol. 8, Issue 9 September 2020
SOLUZIONI INNOVATIVE? Non aver paura di rischiare
Forte è la tentazione di unire creatività e follia, genialità ed eccesso. Forse perché risveglia l’ideale romantico con cui siamo stati cresciuti fin da bambini. Eppure, la creatività ha poco a che fare con la follia e meno ancora con la sregolatezza.
Il fatto che Picasso soffrisse di depressione, non ha legami con la creatività. Lucy in the Sky with Diamonds può anche essere nata da un viaggio lisergico, ma è stata composta dalla collaborazione di due musicisti scrupolosi e perfezionisti: John Lennon e Paul McCartney. Le poesie di Rimbaud, autore maledetto per eccellenza, sono il frutto di ore di lavoro e non di una unica idea geniale. Richard Feynman, premio Nobel per la fisica, suonava il bongo in un night club per non ammuffire nelle aule universitarie e avere nuovi stimoli. Edvard Munch gravitava fra arte, ansie e allucinazioni, Einstein raccoglieva mozziconi di sigarette per strada e Henry Cavendish, il primo a identificare l’idrogeno, viveva in totale isolamento e con frugalità, nonostante fosse uno degli uomini più ricchi d’Inghilterra.
A prescindere dalla genialità, i risultati creativi arrivano se c’è metodo e dedizione. Non esistono scorciatoie. Anzi, è probabile che la sregolatezza sia un limite che frena il talento, non il segreto che dà vita alla creatività.
Ecco perché lasciarsi sedurre dal mito genio e sregolatezza, al pari di un #pregiudizio, induce irrimediabilmente all’errore.
LA VOGLIA DI SPERIMENTARE
La creatività ha molto più a che fare con la volontà di sperimentare al di fuori dei confini del pensiero convenzionale e nell’essere consci che ciò che si pensa di sapere, potrebbe essere sbagliato.
Nel contesto aziendale, più che genio–sregolatezza, il binomio più evidente, ma forse più trascurato è quello che unisce la creatività al rischio. Proprio perché la creatività consiste nel provare qualcosa di nuovo, esplorare l’ignoto e accettare l’incertezza e la possibilità di fallire. Ci piaccia o meno, è la creatività ad alimentare la strategia e l’innovazione.
In altre parole, il vero potere della creatività va oltre la visione artistica e la capacità di immaginare e costruire qualcosa di nuovo. Grandi artisti, scienziati e pensatori sono disposti a fallire, venire sommersi da critiche negative e vedere andare in frantumi la propria reputazione, pur di portare avanti le loro idee. Sir Ken Robinson ha ben spiegato questo concetto nel TED Talk più visto di sempre : “Se non sei pronto a sbagliare, non ti verrà mai in mente nulla di originale”.
RISCHI, GIOCHI E RISULTATI
Sebbene la connessione tra creatività e assunzione di rischi sembri intuitiva, gli scienziati sociali hanno faticato a mostrarne il legame diretto. Questo perché misurare la creatività è difficile.
“Studi passati che miravano a esplorare la relazione tra creatività e assunzione di rischi hanno equiparato la creatività alla fluidità associativa, al pensiero divergente, alla tolleranza dell’ambiguità e allo stile di vita“, hanno evidenziato gli psicologi Tyagi, Hanoch, Hall e Denham dell’Università della Georgia e Runco della Plymouth University in Frontiers in Psychology . Ma, hanno aggiunto “ognuna di queste misure fornisce solo una visione ristretta della creatività “.
Adottando un approccio diverso, i ricercatori hanno considerato la creatività come un tratto multidimensionale che coinvolge la personalità, i risultati, il processo di formazione di nuove idee, la risoluzione dei problemi. Hanno misurato il rischio utilizzando due test. Uno prevedeva di giocare alla roulette e l’altro la compilazione di un questionario che analizzava la probabilità di assunzione di diversi tipi di rischi: etici, finanziari, sanitari, legati alla sicurezza, ricreativi e sociali.
L’analisi risultante ha suggerito che il legame più forte tra creatività e assunzione di rischi coinvolge il rischio sociale, ovvero esporre tesi e idee anche quando le dinamiche di gruppo o di relazione incoraggiano i membri del team a rimanere in silenzio.
ESSERE CREATIVITI VUOL DIRE ASSUMERSI DEI RISCHI
“Essere creativi significa correre il rischio che le tue idee vengano criticate o che falliscano miseramente“, sostiene Todd Dewett . Durante il dottorato, Dewett ha notato una lacuna nella ricerca sul legame tra creatività e assunzione di rischi. Quindi ha progettato uno studio attorno a un concetto che chiama disponibilità al rischio: un tipo specifico di assunzione di rischi che ha lo scopo di portare a risultati produttivi in un’organizzazione, anche se può avere conseguenze personali negative per l’individuo che si assume il rischio.
Ad esempio, i dipendenti possono rischiare di essere rimproverati o ostracizzati se segnalano potenziali errori di un progetto particolarmente caro al capo, propongono miglioramenti a un venerato prodotto di punta o sostengono le innovazioni in un’azienda quando i loro colleghi resistono al cambiamento o sono più propensi a proteggere il loro territorio.
“Lo sviluppo e la discussione di nuove idee è rischioso, perché rappresentano rumors nelle routine, nelle relazioni, negli equilibri di potere e nella sicurezza di un”organizzazione“, ha scritto Dewett sul Journal of Creative Behavior. La sua ricerca ha documentato una stretta relazione tra creatività e disponibilità al rischio. Dewett ha creato un sondaggio che ha somministrato a 1.100 dipendenti di una società di ricerca e sviluppo con sede negli Stati Uniti. Il sondaggio ha esaminato come specifici comportamenti dei manager siano in grado di influenzare le decisioni dei dipendenti riguardo creatività e propensione al rischio.
Ciò che è emerso è che i manager garantivano ai dipendenti l’autonomia, ovvero la sensazione di libertà di scegliere come svolgere un’attività, sostenendo la loro volontà di rischiare ma non la loro creatività.
Secondo Dewey, le aziende possono aumentare la creatività individuale e di squadra in vari modi. Tutti implicano che i dipendenti si sentano più a loro agio a parlare e ad assumersi dei rischi. Le organizzazioni più innovative possono includere formalmente la disponibilità al rischio nelle valutazioni delle prestazioni, ponendo ai dipendenti domande come: “Quali cambiamenti hai apportato? Che tipo di idee o cambiamenti hai sostenuto o chi hai sostenuto per facilitare un cambiamento?”
LA CREATIVITA’ IN AZIENDA
Una volta che inizi a cercare il tipo di assunzione di rischio sociale costruttivo che va di pari passo con la creatività, potresti trovare sorgenti creative dove non te lo aspettavi.
Ecco perché le persone che sono disposte a parlare indipendentemente dal fatto che siano o meno le benvenute, potrebbero essere le più grandi risorse di un’azienda. Il vantaggio è duplice: portano ossigeno, incentivano il pensare fuori dagli schemi a supporto di nuove opportunità e contemporaneamente sono disposte a evidenziare problematiche che possono aiutare l’organizzazione a evitare perdite onerose e inutili.
E se questo non bastasse si può sempre ricorrere, per spingere le persone ad assumersi qualche rischio in più, alla tecnica dei piccoli passi dello psicologo di Stanford passi di Albert Bandura. La tecnica è nata inizialmente per aiutare le persone a superare le fobie. Una fra tante, quella dei serpenti. La creatività in fondo è un po’ come maneggiare serpenti, secondo quanto sostiene un bell’articolo sulla Harvard Business Review: sperimentare senza temere il giudizio altrui, proprio come facevamo da bambini.
Un modo per farlo è appunto quello di superare gradualmente le paure apprese. All’inizio ci può sentire a disagio ma, piano piano con la creatività come con i serpenti, al timore si sostituiscono fiducia e capacità nuove. La prima regola è abbandonare le certezze e la protezione offerta dal proprio ufficio, misurarsi con il mondo, sia che si tratti di inventare un’app che cambierà gli eventi o progettare la start up del secolo.
Il successo, spesso, nasce dal fallimento, come insegna l’economista Albert Hirschman.
In realtà, nessuno si imbarca in imprese che vanno così male da dover richiedere una soluzione creativa. Eppure, proprio quando mal giudichiamo la natura del compito che ci stiamo assumendo sottovalutandone i rischi, poi succede che il precipitare stesso degli eventi ci forzi a tirar fuori soluzioni creative.
Non a caso la vita di Hirschman, economista eretico, si svolge all’insegna del mettersi in gioco. “Gli ostacoli portano alla frustrazione, la frustrazione all’ansia, e nessuno vuole essere ansioso. Eppure, l’ansia è il fattore di motivazione più potente, l’emozione che guida alla ricerca di soluzioni”.
Il punto è che tra creatività e rischio c’è una connessione spesso sottovalutata. “La creatività fallisce, e la buona creatività fallisce spesso”. Ma non solo: creatività vuol dire trovare connessioni inaspettate e quindi sottoporre il cervello a un grande sforzo e a una immane fatica. E come si può rendere accattivante tutta quella fatica? Non lasciandogli alternative. Prendendosi qualche rischio in più e cercando stimoli nuovi, perché i rischi spingono la mente a pensare fuori dagli schemi.
PARADOSSO di FREDKIN: perché perdiamo TEMPO in DECISIONI (in)utili
La maggior parte delle #decisioni sono facili.
Poi ci sono le decisioni difficili.
E sono difficili per due ragioni:
Le decisioni sono difficili quando nessuna #alternativa domina sulle altre. Se sono ugualmente allettanti (o ugualmente poco attraenti, a seconda dei casi), importa molto quale scegliamo?
No. Di conseguenza sarebbe più produttivo e meno faticoso lanciare in aria una monetina e giocarsela a testa o croce.
Questo #paradosso lo si deve a un fisico statunitense, pioniere delle fisica digitale, Edward Fredkin: “Più due alternative sembrano ugualmente attraenti, più è difficile fare la scelta, a prescindere dalla complessità della decisione”.
Detta in altro modo, più le opzioni si avvicinano qualitativamente, minore sarà la differenza dell’effetto che la scelta finale avrà sulla nostra vita.
Il rischio è passare quindi sempre più tempo analizzando attentamente alternative che faranno sempre meno differenza.
Considerato che non siamo in grado di sapere come andrà a finire, per molte scelte almeno, pensarci troppo è inutile, quindi non potrà incidere su quella che gli economisti chiamano utilità prevista. In seguito sicuramente ci accorgeremo dell’importanza e del peso della scelta fatta, ma sarà comunque troppo tardi.
In realtà importando poco, le scelte difficili (almeno alcune) dovrebbero apparirci facili.
Prendiamo la scelta tra due gusti di gelato: cioccolato o vaniglia. Ponendo che le due opzioni siano ugualmente allettanti, la decisione diventa difficile poiché nessuna alternativa domina chiaramente sull’altra.
In questo caso sbagliare non cambia la vita. E, non sembrano neppure delle vere decisioni: se nessuna scelta sembra migliore dell’altra e non è possibile ridurre l’incertezza facendo ulteriori ricerche o analisi, ciò che si deciderà non è, alla fine, così importante.
Eppure, il paradosso di Fredkin non lenisce gli insonni, in quanto le decisioni difficili sono difficili poichè la posta in gioco si fa molto più alta e di conseguenza, il #costo e il #rimpianto diventano preponderanti.
Ciò che conta nelle decisioni difficili, quindi, non è solo il processo decisionale, ma anche la necessità di ridurre al minimo i rimpianti futuri (per aver fatto una scelta che a posteriori si è dimostrata fallace).
La conoscenza del paradosso di Fredkin sicuramente non ci impedirà di bloccarci di fronte alle decisioni che la vita ci porta a fare. E se saremo tentati di prendercela con noi stessi per aver scelto il lavoro, la casa o il partner sbagliato, il paradosso ci ricorda che al momento della scelta non potevamo sapere quale sarebbe stata quella giusta. Il tempo che avremo impiegato per ponderare bene le opzioni ci suggerirà che avremmo potuto scegliere meglio, quando in realtà stavamo scegliendo senza conoscerne le conseguenze a lungo termine.
Una risposta al paradosso di Fredkin è calibrare il tempo del processo decisionale con l’importanza della decisione: calcolare il costo dell’ottimizzazione nell’ottimizzazione, una versione del valore delle informazioni (Valore delle informazioni VOI o VoI è l’importo che un decisore sarebbe disposto a pagare per informazioni prima di prendere una decisione).
Tuttavia, questa risposta è autoreferenziale e genera un nuovo paradosso: il decisore deve ora #ottimizzare l’ottimizzazione dell’ottimizzazione, e così via.
Fonti
– Minsky M., (1986). La società della mente. NY, Simon e Schuster, p. 52.
https://scholar.google.com/citations?user=5QMmygwAAAAJ&hl=en
https://www.npr.org/sections/13.7/2017/04/17/524386548/why-hard-decisions-should-be-easy-but-aren-t?t=1540204545810
– Klein G., (2001). La finzione dell’ottimizzazione. In Gerd Gigerenzer, Reinhard Selten (a cura di). Razionalità limitata: gli strumenti adattivi, Londra, MIT, pp. 111–112