Prendere decisioni semplici è un po’ come ordinare al ristorante: si valutano le opzioni disponibili e poi si sceglie quella che promette di offrire la massima gratificazione.
Quando si tratta di scelte complesse, come acquistare una casa, ideare un business plan o valutare le polizze assicurative, identificare oggettivamente l’opzione migliore è poco pratico e spesso impossibile.
La scelta di un piano di assicurazione sanitaria, ad esempio, richiede la stima della probabilità di aver bisogno o meno di una biopsia o di un’appendicectomia, un gioco di indovinelli a più livelli che sarà inevitabilmente pieno di errori.
La stessa cosa vale quando si deve scegliere una strategia di marketing: ogni potenziale mossa apre la porta a una miriade di reazioni da parte di clienti e competitors, portando a milioni di possibili scenari, ognuno dei quali il decisore può prevedere solo in modo imperfetto.
Quindi cosa occorre fare quando, in un processo decisionale, le alternative disponibili sono così complesse da non capire quanto valga ogni opzione?
A cercare di rispondere, i ricercatori della Kellogg School, avvalendosi di un laboratorio insolito: la scacchiera.
Utilizzando dati di 200 milioni di mosse da una piattaforma di scacchi online, i ricercatori sono arrivati a nuove conclusioni su come i giocatori trovano la loro strada attraverso la complessità.
Hanno scoperto che rallentare aiuta ma che i più bravi necessitano di molto più tempo decisionale extra rispetto i meno esperti. E contro intuitivamente che, aggiungere un’opzione mediocre, può essere peggio che aggiungerne una pessima.
Come i giocatori di scacchi prendono decisioni
Gli scacchi hanno diverse caratteristiche che li rendono perfetti per studiare le decisioni complesse.
La qualità di ogni mossa può essere classificata oggettivamente. A differenza di un piano assicurativo o di una strategia di marketing, dove misurare e classificare accuratamente ogni singola alternativa è raramente possibile, alcune mosse degli scacchi possono essere chiaramente identificate come parte di una strategia vincente: mosse che garantiranno una vittoria, indipendentemente da ciò che fa l’avversario. Allo stesso modo in caso si voglia un pareggio o una sconfitta.
Per quanto bizzarro, il gioco degli scacchi è riconducibile a mosse vincenti e non, predefinite, come dimostrato più di un secolo fa dal matematico tedesco Ernst Zermelo.
Eppure, nonostante ci sia la possibilità di valutare oggettivamente ogni mossa, la natura del gioco spesso rende difficile anche per i giocatori esperti distinguere una buona mossa da una cattiva. Di conseguenza, il modello standard del processo decisionale, in cui una persona valuta le opzioni una per una e poi seleziona l’alternativa migliore, in genere non si applica. L’enorme numero di mosse disponibili rende impossibile valutare ogni opzione (specialmente negli scacchi di velocità).
Pertanto, i giocatori in genere considerano solo un piccolo sottoinsieme di tutte le opzioni possibili e scelgono la prima che considerano abbastanza buona, cioè la prima mossa che credono produrrà una vittoria, una strategia che gli economisti chiamano “soddisfacente”.
Dato che molte decisioni del mondo reale richiedono anche un approccio soddisfacente, i ricercatori della Kellogg School hanno pensato che studiare come i giocatori si muovono sulla scacchiera, aiuti a capire meglio le dinamiche del processo decisionale complesso.
Un database monumentale di mosse scacchistiche
I dati presi in esame provengono da Lichess.org, uno dei più grandi server di scacchi online del mondo. Il database comprende otto anni di giochi, centinaia di milioni di mosse di centinaia di migliaia di giocatori (hobbisti e grandi maestri).
È importante sottolineare che i dati dicono non solo quale pezzo si è mosso e dove, ma la configurazione completa in ogni momento di gioco.
I ricercatori si sono concentrati su ciò che i giocatori chiamano “endgame”: scenari con un numero limitato di pezzi rimasti sulla scacchiera, e dove entrambi i giocatori stanno tentando lo scacco matto. In particolare, scenari con meno di sei pezzi sono stati utili perché sono stati “risolti” usando i computer, cioè per qualsiasi configurazione di sei pezzi sulla scacchiera, gli informatici hanno catalogato tutte le possibili mosse e come si inseriscono in una strategia che può garantire una vittoria, una sconfitta o un pareggio.
Ma ottenere i dati sulle mosse effettive è stato solo l’inizio. Per ogni finale, Salant e Spenkuch, questi i nomi dei due ricercatori, dovevano determinare tutte le possibili mosse che il giocatore avrebbe potuto fare, e se ognuna di queste era vincente, perdente o un pareggio.
Un lavoro di ricerca enorme, che ha richiesto 600.000 ore e dati contenenti 4,6 miliardi di ipotetiche mosse.
Chi prende la decisione giusta in situazioni complesse?
Gli studiosi hanno iniziato osservando come il grado di complessità influisse su quali opzioni venivano scelte.
Il modello economico standard di scelta prevede che le mosse vincenti più complesse (quelle che richiedono più passaggi intermedi per ottenere uno scacco matto) dovrebbero essere scelte più frequentemente rispetto alle mosse vincenti meno complesse. Salant e Spenkuch scoprirono che questo non era il caso negli scacchi: maggiore era la complessità di una mossa vincente, meno frequentemente veniva scelta, presumibilmente perché il percorso verso la vittoria era più confuso.
I ricercatori hanno scoperto poi che il livello di abilità di un giocatore influenza il processo decisionale: i migliori giocatori al mondo avevano meno probabilità dei meno esperti di commettere un errore. Divario che si è fatto via via più pronunciato con l’aumentare della complessità delle mosse vincenti, suggerendo che l’esperienza dei migliori giocatori li avvantaggiava maggiormente in scenari particolarmente difficili.
I livelli di abilità dei giocatori hanno anche influenzato il modo in cui si sono comportati sotto la pressione del tempo. Prevedibilmente, i giocatori titolati hanno commesso meno errori rispetto ai non professionisti, indipendentemente da quanto tempo è stato dato loro per scegliere le mosse.
Ma la differenza era minore nelle varietà più frenetiche di scacchi di velocità che si concludevano in pochi minuti. Nelle partite più lente, quando il tempo di decisione era meno limitato, i giocatori non professionisti erano considerevolmente più propensi a fare una mossa sbagliata. A beneficiare maggiormente del tempo, per pensare, sono i giocatori esperti.
Interessante è notare come i giocatori non sembravano in difficoltà di fronte al “sovraccarico di scelte” quando affrontavano un gran numero di mosse possibili: in realtà commettevano meno errori quando erano disponibili più mosse, probabilmente perché gran parte delle alternative in questi scenari erano mosse vincenti.
In pratica, per usare le parole dei ricercatori “Puoi aggiungere tutte le mosse vincenti che vuoi. Ciò non comporterà ulteriori errori. Se vuoi rendere il problema il più difficile possibile, devi aggiungere opzioni che non sono ottimali ma abbastanza vicine ad essere ottimali“.
Navigare nella complessità nel mondo reale
Per i ricercatori, “in ambito aziendale, è importante capire come le persone prendono decisioni a livello elementare“. Questo dice molto di come si approcceranno a quelle complesse. Ovviamente, il contesto lavorativo è più articolato di quello di un tavolo da gioco, a meno che ci si stia giocando i guadagni di una vita, o la vita stessa.
Tuttavia, ci sono lezioni che possono essere utili:
- I leader aziendali non dovrebbero presumere che un dipendente con le migliori prestazioni sceglierà l’opzione giusta in una crisi, in una frazione di secondo, ad esempio, poiché i dati degli scacchi suggeriscono che i benefici dell’esperienza svaniscono quando c’è scarsità di tempo.
- Non necessariamente una soluzione sarà quella scelta, senza contare che in questi casi, il paradosso delle scelte (troppe scelte, nessuna scelta), pare spingere a cercare la soluzione soddisfacente, anziché abbandonare il processo decisionale, come invece avviene nelle scelte semplici.
Forse queste ricerche ci aiuteranno meno di quello di cui avremmo bisogno di fronte a situazioni complesse, ma forse il bello della sfida è proprio questo: non c’è una soluzione preconfezionata. La possibilità di pensare. E al giorno d’oggi, non è poco.
VUOI raggiungere un OBIETTIVO? NON seguire il MIGLIORE
Non userò mezzi termini: il modeling non funziona.
Partiamo dall’inizio. Il modeling o modellamento, la tecnica che i paladini della PNL (programmazione neuro linguistica) dispensano a gogo, non funziona.
Per dovere di scienza, occorre una precisazione, il modeling non è un’invenzione della PNL (che ne ha fatto una delle sue tecniche di punta) ma un concetto sviluppato da Albert Bandura, psicologo canadese noto per i suoi studi sulla teoria dell’apprendimento sociale.
Secondo Bandura, apprendiamo tramite modelli di comportamento, e questi modelli sono rappresentati dalle persone più importanti e salienti all’interno dei contesti dove viviamo, lavoriamo, ecc. Un bambino può, cioè, apprendere osservando un genitore o un adulto, un collaboratore da un responsabile, un cittadino dal proprio leader politico e così via. Gran parte dell’apprendimento deriva quindi dall’osservazione di modelli comportamentali.
Studi recenti hanno però dimostrato che il modeling non solo non funziona ma può diventare controproducente.
MODELING E OBIETTIVI
Spesso, quando vogliamo raggiungere un obiettivo, ci affidiamo a una guida esperta, a chi quello stesso obiettivo lo ha già soddisfatto, a chi reputiamo un punto di riferimento del settore. E’ un mantra che molti formatori e coach dispensano in modo seriale: “se vuoi raggiungere il successo, impara dai migliori”.
Vuoi diventare un grande cuoco, partecipa a una masterclass con uno chef stellato. Vuoi suonare la batteria, modella gesti e comportamenti del più bravo batterista del mondo. Perché non studiare fisica con Einstein… Insomma, gli esempi si sprecano.
Questa teoria però ha dimostrato di non essere infallibile come molti vogliono farci ciecamente credere.
A sentire i fautori del modeling, tale tecnica dovrebbe aver ormai annullato la povertà. Scusate, il lapsus, la mediocrità…
LO STUDIO CHE CONFUTA IL MODELING
A mettere in dubbio il modeling ci hanno pensato gli economisti comportamentali analizzando l’efficacia del metodo, fra gli altri, sugli studenti.
Chiedendosi: modellando gli esperti, gli studenti imparano di più?
I ricercatori hanno raccolto dati su ogni matricola della Northwestern University dal 2001 al 2008 e verificato se avessero ottenuto risultati migliori in una disciplina quando a tenere le lezioni erano stati i docenti più qualificati.
Ci hanno abituato a pensare che si apprende di più se a insegnare è un professore esperto rispetto a uno preparato ma con meno esperienza.
I dati hanno invece mostrato il contrario: gli studenti che hanno seguito corsi con i migliori esperti, in una determinata disciplina, hanno finito per ottenere voti peggiori rispetto a chi ha seguito le lezioni con un docente preparato ma non il migliore.
I risultati sono stati trasversalmente coerenti: i 15 mila studenti presi in esame hanno imparato meno dalle lezioni tenute da esperti, a prescindere dalla materia.
I MIGLIORI ESPERTI SONO LE GUIDE PEGGIORI
Ciò che è emerso è che quando si vuole iniziare ad apprendere qualcosa di nuovo, i migliori esperti sono spesso le peggiori guide.
Ci sono almeno due ragioni per cui gli esperti faticano a dare buone indicazioni ai principianti. Uno è la distanza che hanno percorso: sono arrivati troppo lontano per ricordare cosa significhi essere dei neofiti. E’ la maledizione della conoscenza: più sai, più è difficile per te capire cosa significhi non sapere.
Come riassume lo scienziato cognitivo Sian Beilock: “Man mano che diventi più bravo in quello che fai, la tua capacità di comunicare il tuo sapere o di aiutare gli altri a imparare quell’abilità spesso peggiora irreversibilmente“.
Questo era anche il tallone di Achille di Einstein, in classe. Sapeva troppo, e i suoi studenti sapevano troppo poco. Aveva così tante idee che gli frullavano in testa che aveva difficoltà a organizzare le lezioni, figuriamoci a spiegare a un principiante la gravità.
Quando fece il suo debutto come insegnante in un corso di termodinamica, nonostante fosse un astro nascente della fisica, il suo insegnamento poco brillante attirò solo tre studenti. E quando, il semestre successivo non riuscì ad attirare un gruppo più numeroso, cancellò il corso.
CHI SA NON PUO’ INSEGNARE (LE BASI)
Si dice spesso che chi non sa fare, insegna. Sarebbe più corretto dire che chi sa fare, non può insegnare le basi. Gran parte della conoscenza degli esperti è tacita, implicita, non esplicita. Più progredisci, meno consapevolezza hai dei fondamenti.
Gli esperimenti dimostrano che i golfisti esperti e gli appassionati di vino hanno difficoltà a descrivere le loro tecniche: anche chiedere di spiegare i loro approcci è sufficiente per interferire con le loro prestazioni.
Gli esperti hanno spesso una comprensione intuitiva di un percorso, ma faticano ad articolare i passaggi da compiere.
PIU’ MENTORI E’ MEGLIO CHE UN SOLO SUPER ESPERTO
Anche se l’esperto che hai scelto può guidarti attraverso il suo percorso, quando chiedi indicazioni sul tuo, ti imbatterai in una seconda sfida. Non condividete gli stessi punti di forza e di debolezza: i suoi non saranno gli stessi che hai tu. Potresti avere la stessa sua destinazione, ma stai partendo da una posizione diversa. Questo rende il tuo percorso tanto sconosciuto a lui quanto il suo lo è a te.
Naturalmente, riceverai consigli più personalizzati da una guida che ti conosce bene. Ma per quanto sia allettante rivolgersi a un super esperto per un saggio consiglio, nessun individuo avrà tutte le giuste indicazioni.
Lo si è visto in uno studio sugli avvocati che aspirano al ruolo di partner. La guida di un singolo mentore non ha fatto la differenza. C’erano altri lati positivi: gli avvocati che avevano un mentore di supporto erano più soddisfatti e impegnati rispetto ai loro colleghi che ne erano sprovvisti. Ma quando si trattava di essere promossi a partner, ciò che contava era essere guidati da più mentori. Due o tre mentori sono in grado di condividere diverse informazioni e consigli su come avanzare.
Nessun altro conosce il tuo viaggio. Ma se raccogli indicazioni da più guide, queste possono combinarsi per rivelare soluzioni impensate. Più il percorso è incerto e più alta è la vetta, maggiore è la gamma di guide di cui avrai bisogno. La sfida è mettere insieme i vari suggerimenti in un percorso funzionale per te.
Imparare da più guide è un processo iterativo e interattivo. Non è così semplice come andare dalle persone e chiedere: “Posso modellare i tuoi comportamenti“. Le informazioni non sono semplicemente lì, in attesa di essere estratte. Non viviamo in Matrix. Le guide non possono semplicemente mettere a disposizione la loro esperienza per consentirci di fare un copia e incolla.
Lo scopo di coinvolgere mentori e guide non è quello di seguire ciecamente le loro indicazioni. Si tratta di tracciare possibili percorsi da esplorare insieme. Per farlo, devi rendere esplicita la loro conoscenza implicita. Invece di ricorrere al modeling, è più utile conoscere i punti di svolta, le decisioni che persone con più formazione ed esperienza di te, hanno preso e i loro impatti.
La buona notizia è che per iniziare ad agire, non hai bisogno di una mappa esatta che il modeling illude di poter fornire solo guardando altri in posizione più avanzata rispetto alla tua. Tutto ciò di cui hai bisogno è una bussola per valutare se stai andando nella giusta direzione.
FARE le COSE da SOLI (NON) è da SFIGATI. Vi dico perché!
C’è chi preferisce fare le cose da solo. Andare al ristorante, al cinema, viaggiare, fare sport. E c’è chi, da solo, non pranzerebbe nemmeno alla mensa aziendale.
Io appartengo al primo gruppo. Forse, un tempo, sarei stata meno netta ma, ad esempio, rinunciare a una mostra perché il gruppo di amici non è interessato, è un’opzione che difficilmente prendo in considerazione.
Soddisfare la mia curiosità, insomma, ha la meglio sulla condivisione di esperienze.
Al riguardo, mi sono interrogata spesso e non meno recentemente quando, per una serie di circostanze, mi sono trovata a scegliere fra un viaggio in un luogo che già conoscevo con amici poco propensi all’avventura e un fly & drive verso mete poco battute. La decisione è stata semplice e automatica. Ciò che però mi ha stupito è la riluttanza (e la paura) che ho trovato, in molti, a fare le cose da soli. “Piuttosto, rinuncio. E’ deprimente e davvero poco divertente fare le cose da soli”. In una parola da sfigati.
Ma è realmente così?
COSA DICE LA SCIENZA
Uno studio, ha cercato di scoprirlo. A un gruppo di persone, invitate a visitare una galleria d’arte, da sole o in compagnia, è stato chiesto quanto pensassero si sarebbero divertite. Ciò che è emerso è che, prima dell’esperienza, le persone che avrebbero visitato la galleria da sole, si aspettavano di divertirsi poco. Molto se in compagnia.
Al termine della visita, è stato loro chiesto un feedback, scoprendo che si erano divertite tanto sia da sole sia quando erano accompagnate.
Non sempre c’è un amico che può affiancarci, e questo porta molte persone a perdere esperienze piacevoli per la paura di farle da soli.
Eppure, ulteriori ricerche hanno dimostrato che chi svolge una attività in solitaria è spesso percepito positivamente, più di chi svolge la stessa attività con un compagno. Poiché chi svolge un’attività da solo, è chiaro che fa ciò che fa per piacere e interesse, chi lo fa con altri potrebbe fare ciò che fa solo per trascorrere del tempo con gli amici.
Di conseguenza, scopriamo che le persone pensano che chi fa volontariato in una mensa per i poveri da solo, sia più altruista di chi fa volontariato alla stessa mensa con amici.
In un altro esperimento (un’attività pubblicizzata sui social di un pomeriggio rilassante a fare dolci al cioccolato, seguito dalle parole “da solo” o “con gli amici“, insieme a una foto accattivante dei cioccolatini), è emerso che le persone pensavano che a imparare a fare il dolce fosse più interessato chi aveva svolto l’attività in solitaria, rispetto a chi avrebbe partecipato con gli amici.
LA PAURA DI ESSERE PERCEPITI SOLI
In un secondo documento di lavoro, i ricercatori hanno chiesto ai partecipanti a uno studio quanto fossero propensi ad avviare una conversazione con qualcuno che era da solo o con un amico.
Hanno riferito di essere più propensi ad avviare una conversazione con chi è solo, perché credevano che la persona sarebbe stata più aperta. Parlare con persone nuove può dare nuove prospettive e la ricerca mostra che parlare con estranei può essere ancora più piacevole che parlare con qualcuno che già si conosce bene.
Ovviamente c’è una predisposizione individuale e non sarebbe funzionale snaturarsi. Ciò che però non ci fa bene è rinunciare a delle esperienze ed attività, se in quel contesto e in quel momento, non abbiamo nessuno con cui farle.
A 22 anni, 30 anni fa, ho visitato la Giordania in solitaria. Al tempo nessuno dei miei amici si sarebbe avventurato in quella terra ancora così poco turistica e di cui si parlava molto poco, così poco trendy, ma è una delle esperienze più belle della mia vita. Mi ha regalato un grande senso di libertà e la convinzione che si può stare bene anche da soli, in certi momenti della vita. E che fare le cose da soli può regalare emozioni diversamente possibili in gruppo.
E voi, qual è la vostra esperienza in solitaria? Cosa vi ha regalato? La rifareste?
Ulteriori letture e risorse
U 731: l’UOMO ANNIENTA se STESSO
U 731. E’ il comparto dell’esercito giapponese nel quale, durante la II guerra sino-giapponese e la II Guerra Mondiale, si consumarono terrificanti atrocità nel nome di un folle progetto: trovare l’arma finale (chimica e batteriologica) che garantisse la supremazia definitiva del Giappone sul mondo.
Mente di tutto questo: Shiro Ishii (famoso per aver debellato, con uno speciale filtro per l’acqua, un’epidemia di meningite). Ishii si convinse di poter dare una mano al proprio paese con le ricerche su un nuovo tipo di guerra: quella batteriologica. Scienza, medicina, biologia e tecnologia combinate insieme potevano permettere al Giappone di vincere il conflitto, pur non potendo competere in armamenti, produttività e risorse con nazioni come Stati Uniti o Unione Sovietica.
Nacque così l’Unità 731. Nei campi di prigionia giapponesi, il repertorio di Ishii prevedeva: vivisezione senza anestesia, congelamento e amputazione degli arti. Alle vittime venivano ricucite gambe e braccia amputate, su altre parti del corpo per testare la resistenza dei soggetti a ustioni, elettroshock e gelo fino alla morte.
Alcuni prigionieri furono esposti a temperature di -20°C, fin quando le loro braccia congelate, colpite da un bastoncino, non emettevano un rumore simile a quello di una tavola in legno. Dopodiché venivano prima immerse nell’acqua bollente e dopo la loro pelle veniva strappata come carta.
Altri raccontano di un esperimento di inoculazione del virus della peste su 12 cavie; solo una persona sopravvisse per 19 giorni, per poi venire vivisezionata.
Per testare le armi spesso venivano posizionati a diverse distanze da una granata, che poi veniva fatta esplodere. Anche i bambini non venivano risparmiati. Per lo sviluppo di nuove armi biologiche venivano usati come cavie i cinesi. Gli aerei a bassa quota bombardavano città e villaggi nemici con pulci infettate con la peste.
Il problema, in quel caso, fu che le pulci infettarono anche le stesse truppe giapponesi, provocando la morte di 1.700 soldati perciò, dopo il primo tentativo, l’esperimento fu interrotto.
Le vittime degli esperimenti con armi batteriologiche fatti in Cina si stima siano state più di 200 mila. D’altronde Mao diceva: la bomba atomica non mi spaventa. Di cinesi ne ho talmente tanti.
Perché avrebbe dovuto avere paura della guerra batteriologica?
A Ishii, graziato per aver condiviso informazioni sulle sue ricerche con i vincitori della guerra, fu consentito di continuare le ricerche fino al 1959, quando morì per cause naturali a 67 anni. Le sue ricerche hanno reso il Giappone leader mondiale nella guerra batteriologica. Un triste primato.
DIRE ADDIO
Le ultime ore della sua vita, poco prima che facesse giorno, mia madre mi chiese con fermezza: “poni fine al mio dolore”. Qualsiasi cosa dicessi, ripeteva “fallo smettere”. A ogni tocco, leggero, mi implorava “aiutami a morire”.
Mia madre aveva un tumore osseo e metastasi diffuse.
Eravamo in ospedale. Era ottobre, ma non ricordo se fuori facesse caldo o piovesse o se gli alberi avessero iniziato a perdere le foglie. Ci trasferivamo da un reparto all’altro, senza sapere cosa succedeva al di fuori. Tutti i giorni erano uguali.
C’erano drenaggi di ogni tipo, l’ossigeno, e flebo che si susseguivano l’una all’altra. Infermieri, medici, farmaci e morfina. C’era un campanello che mia madre suonava al bisogno, a cui ricorreva sempre meno; in preda al dolore, incapace di mettersi seduta nel letto, incapace di respirare. Non camminava più, l’unica cosa che le restava, nei momenti migliori, una poltrona in cui trovare dignità.
L’ultima volta che vi ricorse, fu per cercare il cielo, poi chiuse gli occhi. Un silenzio disatteso, a rompere il silenzio.
In quel reparto, in quegli ultimi giorni, ho trascorso accasciata sulle sedie di plastica, un numero imprecisato di ore. Che paiono, ora, inique. L’ultima notte, nel mio letto. Mia madre mi aveva spinto a tornare a casa; era tranquilla, come sanno essere le persone che sono già altrove.
Non credo ci sia una parola per descrivere la sensazione che si prova quando qualcuno sta morendo. Certo, molte sono le emozioni, ma ciò a cui mi riferisco è quella che pervade la fine. La sensazione degli ultimi giorni. È un sentimento fatto di desideri opposti. Quello dell’attesa e dell’immediatezza. Del volere che il tempo rallenti e del volere che il tempo acceleri. Di volere, e allo stesso tempo non volere affatto, che tutto finisca.
Pur avendo fatto della scrittura un lavoro, non ho mai scritto di mia madre. Per la paura di venir sommersa. Dalle profondità in cui annegano i sopravvissuti.
Il sentimento di quegli ultimi giorni era quello di un ritiro dal mondo, di un isolamento. Difficile riappacificarsi con il suo opposto, l’amore. O forse, l’amore è l’addio alla vita. Ma non ci è dato scegliere il momento.
Quell’ultima alba, con il sole che sorgeva e la città tornava a vivere, mia madre chiese “fa che il dolore finisca” e per quella volta, forse l’unica fra tutte, l’ho amata davvero, assecondandola.
Di queste cose avrei voluto scrivere spesso, ma non potevo. Ogni anno, di questi giorni, pensieri affollavano il cuore e io non facevo altro che allontanarli. Ma quel richiamo è insistente. Si è rifiutato di scomparire per 31 anni. Mentre scrivo, mi rendo conto che non è la storia di mia madre quella che sto narrando. Ma del fatto che per saper dire addio occorre saper amare profondamente. Sto scrivendo cosa significa amare qualcuno e perderlo ma sentirsi così infinitamente fortunati da averlo vissuto, quell’amore. Smettendo di condannarlo.
Forse, è questo il mistero della scrittura. O dell’amore.
MEGLIO un’AZIENDA con o senza CAPO?
Per molti può essere pacificante pensare di lavorare in un’azienda dove non solo non ci sono capi e subalterni, ma dove a regnare è una sorta di autogestione in cui ognuno è manager di sé stesso. O meglio tutti sono employeneurs, crasi fra employee e entrepreneur, un mix fra un dipendente e un imprenditore autonomo nelle decisioni.
Sembrerebbe, vista così, la soluzione perfetta per porre fine a soprusi, soprattutto umorali del capo, a battaglie infinite per fare carriera, a prevaricazioni e favoritismi. Peccato che la realtà si discosti dall’idea che ci facciamo delle cose, soprattutto di quelle che più desideriamo, più di quanto ci piace credere.
Non a caso, i risultati che la logica della self governance aveva promesso, iniziano a venir disattesi, come i ricercatori e docenti di strategia della Copenhagen Business School, della Hankamer School of Business e della Baylor University, hanno dimostrato (dopo aver esaminato le organizzazioni senza manager che sono state proposte – e occasionalmente adottate – negli ultimi 50 anni).
SELF GOVERNANCE PUNTI DI FORZA
L’adozione dell’approccio “senza capo” si può sintetizzare in 5 punti:
Insomma, la self governance sembra che faccia bene non solo ai lavoratori, ma anche al bilancio.
LE NUOVE EVIDENZE
I ricercatori hanno raggruppato le teorie di Gary Hamel, Michele Zanini e Frederic Laloux e gli approcci alla gestione decentralizzata, come l’olocrazia e l’agile, sotto il termine di “bossless company narrative”, narrativa aziendale senza capo, sostenendo che “Le aziende quasi senza boss – e non ce ne sono molte – non sono generalmente o in modo dimostrabile migliori di quelle tradizionalmente organizzate. I capi contano, non solo come prestanome, ma come designer, organizzatori, incoraggiatori ed esecutori“.
Foss e Klein, questi i nomi dei due ricercatori, hanno dettagliato con grande precisione le loro conclusioni contro la narrativa aziendale senza boss, pur sapendo quanto sia di difficile da contestare, specialmente nell’ambito delle grandi imprese.
Schemi come l’olocrazia, in cui le decisioni sono prese dai team, possono funzionare per piccole aziende con proprietà distribuita, ma non nelle grandi come, ad esempio, Zappos, che hanno molti più dipendenti e richiedono forte coordinamento. Anche l’agilità tende a funzionare più nell’esecuzione di progetti che nella gestione di intere organizzazioni.
Pur evidenziano le promesse disattese della self governance, gli autori, riconoscono le sfide e le opportunità create da questo approccio. “Siamo d’accordo sul fatto che ci sia la necessità di una ridefinizione del ruolo di gestione tradizionale“. Su una cosa però sono fermamente convinti “Ogni azienda deve ridefinire la propria struttura di gestione e i propri ruoli, per se stessa. (…) Quando si tratta di struttura organizzativa, non ci sono soluzioni valide per tutti“. Ecco perché non ci si deve buttare a capofitto su soluzioni alla moda, e studiare cosa è più utile per il contesto specifico in cui si opera.
LA MIGLIORE GERARCHIA
Qual è, dunque, la dimensione e la forma gerarchica che meglio si adatta alla propria azienda?
La chiave è trovare il giusto mix di due forze, spesso opposte. “La prima è il desiderio, comune a tutti noi, di empowerment e autonomia, che aiuta le aziende a stimolare la creatività dei dipendenti e sfruttare le loro conoscenze e capacità uniche. La seconda è il fatto che gli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti spesso richiedono che ci sia una gerarchia chiara e definita, in particolare quando le attività sono interdipendenti e le persone da sole non possono apportare gli adeguamenti richiesti“.
Trovare il giusto mix richiede di pensare a come ripartire l’autorità. “L’autorità ha molte facce. Autorità può significare il diritto di assumere e licenziare, istruire, supervisionare, intervenire e sanzionare. Ma l’esercizio dell’autorità manageriale è associato anche ad altri comportamenti: guidare, creare strutture e processi, forgiare il consenso, allineare il comportamento attorno a obiettivi condivisi e promuovere il cambiamento“.
Gli autori etichettano il primo insieme di comportamenti come autorità “Mark I” e il secondo come autorità “Mark II”. I manager dovrebbero essere autorizzati e preparati a esercitare entrambi, ma c’è di più. “Esercitare l’autorità in modo intelligente significa capire quali decisioni delegare, chi mettere in posizioni chiave e quando intervenire, oltre a decidere se il sistema deve essere rivisto in risposta alle mutevoli condizioni“.
Il modo in cui un’azienda risponde a queste domande definisce la sua gerarchia. “Per rispondere correttamente è necessario considerare diversi fattori, tra cui la velocità del processo decisionale, la conoscenza dei dipendenti, la giustizia procedurale, ecc”. Ad esempio: “Se il tempo è essenziale, se c’è un alto grado di urgenza decisionale, allora l’alternativa migliore è spesso avere top manager che prendono decisioni senza cercare e aspettare il consenso“.
In definitiva, il messaggio è che la narrativa aziendale senza capo è altrettanto imperfetta della versione di comando e controllo della gestione di Frederick Taylor. I manager contano e continueranno a contare, ma i loro ruoli cambieranno nel tempo. “Quello che vogliamo“, dichiarano Foss e Klein, “è una gerarchia ben funzionante“.
Insomma, prima di abbracciare un movimento, per quanto allettante e stimolante sia, mettiamolo in discussione quel tanto che basta per capire se fa al caso nostro e se ne abbiamo davvero bisogno. In quel momento.
12 Ottobre ’23 – Workshop su “Neurobufale: falsi miti e luoghi comuni sulle Neuroscienze” – EMCC Italia
Giovedì 12 Ottobre alle ore 18,30, Workshop “Neurobufale: falsi miti e luoghi comuni sulle Neuroscienze“. EMCC Italia – European Mentoring & Coaching Council
Neurobufale: falsi miti e luoghi comuni sulle Neuroscienze – EMCC Italia
Prendere DECISIONI COMPLESSE è come giocare a SCACCHI… anzi, più difficile!
Prendere decisioni semplici è un po’ come ordinare al ristorante: si valutano le opzioni disponibili e poi si sceglie quella che promette di offrire la massima gratificazione.
Quando si tratta di scelte complesse, come acquistare una casa, ideare un business plan o valutare le polizze assicurative, identificare oggettivamente l’opzione migliore è poco pratico e spesso impossibile.
La scelta di un piano di assicurazione sanitaria, ad esempio, richiede la stima della probabilità di aver bisogno o meno di una biopsia o di un’appendicectomia, un gioco di indovinelli a più livelli che sarà inevitabilmente pieno di errori.
La stessa cosa vale quando si deve scegliere una strategia di marketing: ogni potenziale mossa apre la porta a una miriade di reazioni da parte di clienti e competitors, portando a milioni di possibili scenari, ognuno dei quali il decisore può prevedere solo in modo imperfetto.
Quindi cosa occorre fare quando, in un processo decisionale, le alternative disponibili sono così complesse da non capire quanto valga ogni opzione?
A cercare di rispondere, i ricercatori della Kellogg School, avvalendosi di un laboratorio insolito: la scacchiera.
Utilizzando dati di 200 milioni di mosse da una piattaforma di scacchi online, i ricercatori sono arrivati a nuove conclusioni su come i giocatori trovano la loro strada attraverso la complessità.
Hanno scoperto che rallentare aiuta ma che i più bravi necessitano di molto più tempo decisionale extra rispetto i meno esperti. E contro intuitivamente che, aggiungere un’opzione mediocre, può essere peggio che aggiungerne una pessima.
Come i giocatori di scacchi prendono decisioni
Gli scacchi hanno diverse caratteristiche che li rendono perfetti per studiare le decisioni complesse.
La qualità di ogni mossa può essere classificata oggettivamente. A differenza di un piano assicurativo o di una strategia di marketing, dove misurare e classificare accuratamente ogni singola alternativa è raramente possibile, alcune mosse degli scacchi possono essere chiaramente identificate come parte di una strategia vincente: mosse che garantiranno una vittoria, indipendentemente da ciò che fa l’avversario. Allo stesso modo in caso si voglia un pareggio o una sconfitta.
Per quanto bizzarro, il gioco degli scacchi è riconducibile a mosse vincenti e non, predefinite, come dimostrato più di un secolo fa dal matematico tedesco Ernst Zermelo.
Eppure, nonostante ci sia la possibilità di valutare oggettivamente ogni mossa, la natura del gioco spesso rende difficile anche per i giocatori esperti distinguere una buona mossa da una cattiva. Di conseguenza, il modello standard del processo decisionale, in cui una persona valuta le opzioni una per una e poi seleziona l’alternativa migliore, in genere non si applica. L’enorme numero di mosse disponibili rende impossibile valutare ogni opzione (specialmente negli scacchi di velocità).
Pertanto, i giocatori in genere considerano solo un piccolo sottoinsieme di tutte le opzioni possibili e scelgono la prima che considerano abbastanza buona, cioè la prima mossa che credono produrrà una vittoria, una strategia che gli economisti chiamano “soddisfacente”.
Dato che molte decisioni del mondo reale richiedono anche un approccio soddisfacente, i ricercatori della Kellogg School hanno pensato che studiare come i giocatori si muovono sulla scacchiera, aiuti a capire meglio le dinamiche del processo decisionale complesso.
Un database monumentale di mosse scacchistiche
I dati presi in esame provengono da Lichess.org, uno dei più grandi server di scacchi online del mondo. Il database comprende otto anni di giochi, centinaia di milioni di mosse di centinaia di migliaia di giocatori (hobbisti e grandi maestri).
È importante sottolineare che i dati dicono non solo quale pezzo si è mosso e dove, ma la configurazione completa in ogni momento di gioco.
I ricercatori si sono concentrati su ciò che i giocatori chiamano “endgame”: scenari con un numero limitato di pezzi rimasti sulla scacchiera, e dove entrambi i giocatori stanno tentando lo scacco matto. In particolare, scenari con meno di sei pezzi sono stati utili perché sono stati “risolti” usando i computer, cioè per qualsiasi configurazione di sei pezzi sulla scacchiera, gli informatici hanno catalogato tutte le possibili mosse e come si inseriscono in una strategia che può garantire una vittoria, una sconfitta o un pareggio.
Ma ottenere i dati sulle mosse effettive è stato solo l’inizio. Per ogni finale, Salant e Spenkuch, questi i nomi dei due ricercatori, dovevano determinare tutte le possibili mosse che il giocatore avrebbe potuto fare, e se ognuna di queste era vincente, perdente o un pareggio.
Un lavoro di ricerca enorme, che ha richiesto 600.000 ore e dati contenenti 4,6 miliardi di ipotetiche mosse.
Chi prende la decisione giusta in situazioni complesse?
Gli studiosi hanno iniziato osservando come il grado di complessità influisse su quali opzioni venivano scelte.
Il modello economico standard di scelta prevede che le mosse vincenti più complesse (quelle che richiedono più passaggi intermedi per ottenere uno scacco matto) dovrebbero essere scelte più frequentemente rispetto alle mosse vincenti meno complesse. Salant e Spenkuch scoprirono che questo non era il caso negli scacchi: maggiore era la complessità di una mossa vincente, meno frequentemente veniva scelta, presumibilmente perché il percorso verso la vittoria era più confuso.
I ricercatori hanno scoperto poi che il livello di abilità di un giocatore influenza il processo decisionale: i migliori giocatori al mondo avevano meno probabilità dei meno esperti di commettere un errore. Divario che si è fatto via via più pronunciato con l’aumentare della complessità delle mosse vincenti, suggerendo che l’esperienza dei migliori giocatori li avvantaggiava maggiormente in scenari particolarmente difficili.
I livelli di abilità dei giocatori hanno anche influenzato il modo in cui si sono comportati sotto la pressione del tempo. Prevedibilmente, i giocatori titolati hanno commesso meno errori rispetto ai non professionisti, indipendentemente da quanto tempo è stato dato loro per scegliere le mosse.
Ma la differenza era minore nelle varietà più frenetiche di scacchi di velocità che si concludevano in pochi minuti. Nelle partite più lente, quando il tempo di decisione era meno limitato, i giocatori non professionisti erano considerevolmente più propensi a fare una mossa sbagliata. A beneficiare maggiormente del tempo, per pensare, sono i giocatori esperti.
Interessante è notare come i giocatori non sembravano in difficoltà di fronte al “sovraccarico di scelte” quando affrontavano un gran numero di mosse possibili: in realtà commettevano meno errori quando erano disponibili più mosse, probabilmente perché gran parte delle alternative in questi scenari erano mosse vincenti.
In pratica, per usare le parole dei ricercatori “Puoi aggiungere tutte le mosse vincenti che vuoi. Ciò non comporterà ulteriori errori. Se vuoi rendere il problema il più difficile possibile, devi aggiungere opzioni che non sono ottimali ma abbastanza vicine ad essere ottimali“.
Navigare nella complessità nel mondo reale
Per i ricercatori, “in ambito aziendale, è importante capire come le persone prendono decisioni a livello elementare“. Questo dice molto di come si approcceranno a quelle complesse. Ovviamente, il contesto lavorativo è più articolato di quello di un tavolo da gioco, a meno che ci si stia giocando i guadagni di una vita, o la vita stessa.
Tuttavia, ci sono lezioni che possono essere utili:
Forse queste ricerche ci aiuteranno meno di quello di cui avremmo bisogno di fronte a situazioni complesse, ma forse il bello della sfida è proprio questo: non c’è una soluzione preconfezionata. La possibilità di pensare. E al giorno d’oggi, non è poco.
AMBASCIATOR porta PENA (soprattutto in caso di cattive notizie)
Una condizione che caratterizza molte delle mie esperienze lavorative è dare cattive notizie. Prima in campo sanitario, poi all’università e infine nelle organizzazioni.
Non ci avevo fatto caso fino a qualche giorno fa, quando mi sono trovata a comunicare cattive nuove per conto terzi. E come spesso accade, ho toccato con mano quanto ambasciator non porta pena, sia un detto che nel tempo ha perso molta della sua validità.
Più portiamo cattive notizie, meno ci apprezzeranno. E a dirlo è la scienza!
“Nella maggior parte dei casi, si tende a considerare come soggetti negativi coloro che sono portatori di cattive notizie”, sostiene lo staff del Journal of Experimental Psychology, dopo 11 esperimenti condotti sul tema.
Uno di questi ha coinvolto pazienti sottoposti a biopsia per sospetto tumore. Per comunicare loro l’esito positivo o negativo dell’esame è stato organizzato un incontro a cui erano presenti due infermiere, una con il compito di comunicare la diagnosi e l’altra per prendere un successivo appuntamento. Nel momento in cui è stato chiesto alle persone che hanno ricevuto cattive notizie di fornire un giudizio sulle due infermiere, soltanto l’infermiera “messaggera” è stata giudicata meno simpatica e meno competente.
Il giudizio negativo verso una persona che ha il compito di comunicare una notizia risulta anche in situazioni in cui è palesemente chiaro che il messaggero non ha alcuna responsabilità sull’evento negativo.
Lo scenario tipico? Quello dell’assistente di volo che viene chiamato a informare i passeggeri in attesa che, a causa di un problema tecnico, la partenza sarà ritardata.
EFFETTO MUM
Portare cattive notizie è dunque un lavoro ingrato, non a caso forte è il rischio di cadere vittime dell’effetto MUM, minimizing unpleasant messagge.
Avversione a dare cattive notizie che è determinata non solo dal fatto che si vuole proteggere il destinatario del messaggio, ma anche dalla paura che l’interlocutore si arrabbi o pensi male di noi, dalla necessità di non venire associati all’evento negativo e essere considerati meno attraenti.
Tale effetto porta quindi a minimizzare i messaggi spiacevoli, a trattenere informazioni negative e a modificare le comunicazioni per farle sembrare positive. Il problema è che alla fine il messaggero rischia di distorcere la realtà. Pensiamo all’effetto in un’organizzazione in cui ogni dipendente decide di alleggerire le notizie negative. Man mano che le informazioni si diffondono, il messaggio si allontanerà sempre più dalla verità.
SPACE SHUTTLE CHALLENGER
Il pericolo dell’effetto MUM nelle organizzazioni è stato studiato dal premio Nobel per la fisica Richard Feynman, esaminando i passi che hanno portato all’esplosione dello space shuttle Challenger del 1986. Quando Feynman ha chiesto agli ingegneri quale pensavano fosse la probabilità di guasto al motore, hanno riferito tra 1 su 200 e 1 su 300. Tuttavia, quando Feynman ha posto la stessa domanda al capo della NASA, la risposta è stata 1 su 100.000. Queste cifre mostrano una grande discrepanza; è probabile che gli ingegneri abbiano reso le loro stime più favorevoli quando hanno riferito ai loro responsabili, che poi hanno anche abbellito le stime, e così via fino a quando i dati hanno raggiunto il capo della NASA. Quando le informazioni negative vengono continuamente distorte mentre salgono di livello, i decisori finiscono per ricevere informazioni inesatte. L’effetto MUM potrebbe aver giocato un ruolo significativo nella tragedia. Evidentemente, può avere conseguenze devastanti.
CROSS CULTURE E MUM EFFECT
Al disastro dello shuttle Challenger, che fu il risultato di una comunicazione imperfetta e di dinamiche di potere sbilanciate tra parti che condividevano tratti culturali simili, si aggiunge lo schianto del Volo Avianca 52 (un volo di linea da Bogotà a New York) nel 1990. Le cause sono da ricercarsi nella mancata condivisione di dati sul basso livello di carburante tra piloti e controllori e da incomprensioni sulla procedura di emergenza da seguire, a cui si aggiunse il problema di norme sociali intrinseche, come la difficoltà di mettere in aperta discussione l’autorità del personale più anziano (elevata distanza dal potere, tipica delle culture latino-americane).
A questo punto, seppur le cattive notizie non piacciano, quanto possiamo o un’organizzazione può permettersi il lusso di ignorare?
Il costo della comunicazione “apprensiva” può essere alto. Come affermò Sir Alec Guinness “Non ho mai saputo che le cattive notizie migliorassero evitandone la condivisione”.
18 Settembre ’23 – Seminario “Come prendere decisioni in un mondo complesso e non ordinato” – Board Ahead
Lunedì 18 Settembre alle ore 8, Seminario Come prendere decisioni in un mondo complesso e non ordinato, Board Ahead, Comunità di pratica per la buona Corporate Governance
MENO E’ MEGLIO… anche quando si scrive
Quando scrivete una mail, un sms o registrate un vocale su whats’app quanto rispettate la regola del “meno è meglio”?
Una delle convinzioni che spesso fanno deragliare i nostri migliori buoni propositi è che “di più è meglio”, perché pensiamo che scrivere tanto ci faccia sembrare più intelligenti o perché abbiamo tante cose da dire. Oppure temiamo che l’essere troppo concisi, ci costringa a tralasciare informazioni importanti.
Qualunque sia la causa, il risultato che otteniamo non è solo quello di tediare l’interlocutore, ma addirittura spingerlo a non leggere ciò che gli inviamo.
Facciamo una prova: se aprendo la casella di posta dovessi scegliere fra queste due e-mail, solo basandoti su oggetto e mittente, quale leggeresti per prima?
Probabilmente quella più corta.
Ciò che facciamo, è interpretare la lunghezza di un messaggio come un’indicazione di quanto sarà difficile e dispendioso in termini di tempo rispondere, il che è un altro motivo per cui scegliamo di non impegnarci in una comunicazione prolissa.
In uno studio, sono state inviate due versioni di un’e-mail a 7.002 membri dei consigli scolastici negli Stati Uniti chiedendo loro, nell’ultima riga, di completare un breve sondaggio online. Un’e-mail conteneva 127 parole; l’altra 49 parole.
L’ e-mail con 49 parole ha prodotto quasi il doppio delle risposte al sondaggio: un tasso di risposta del 4,8% vs 2,7%.
Molti hanno guardato la lunghezza dell’email di 127 parole scegliendo di non interagire. Altri non l’hanno letta fino in fondo e non hanno colto la richiesta finale (rispondere al sondaggio). Inoltre, alcuni potrebbero aver utilizzato la lunghezza dell’e-mail come indicatore del tempo che ci sarebbe voluto per completare il sondaggio e risultando dispendioso hanno deliberatamente ignorato la richiesta.
Entrambe le e-mail indirizzavano i destinatari allo stesso identico sondaggio, il cui completamento richiedeva circa cinque minuti.
La maggior parte di chi riceve un’email, ma soprattutto quelli che hanno poco tempo, rischiano di essere scoraggiati da messaggi e richieste che si aspettano difficili e onerose da gestire.
Coloro che abbandonano anzitempo un lungo messaggio potrebbero, dando una scorsa al testo, decidere che è troppo faticoso da affrontare in quel momento – troppi argomenti, azioni o parole richieste –, sperando o ripromettendosi di ritornarci sopra più tardi.
Alcuni in realtà non riprenderanno più la lettura del testo. Altri sì, ma a quel punto potrebbero aver perso una scadenza o qualche informazione ormai inutilizzabile.
In media, un messaggio prolisso verrà trattato meno rapidamente di un messaggio breve. Nel peggiore dei casi, un messaggio prolisso sarà relegato allo stesso destino delle centinaia di altri messaggi che languono nelle caselle di posta, per non essere mai lette.
PAGARE DAZIO
Anche quando vengono lette, le comunicazioni impongono un sacrificio: più lungo è il messaggio, maggiore è l’impegno, lo sforzo, il tempo, ecc.
Immagina di ricevere 120 e-mail ogni giorno, ciascuna lunga tre paragrafi. Leggerle integralmente richiederebbe quattro ore.
Oppure capovolgi la situazione e immagina di inviare un messaggio di tre paragrafi a 120 dipendenti della tua organizzazione.
Ogni destinatario impiega in media due minuti per leggere quello che hai scritto. Tra i 120 dipendenti, il tuo messaggio realizzato con cura e attenzione, imporrà un impegno di quattro ore totali. Se riducessi la lunghezza di un solo paragrafo, risparmieresti 80 minuti totali di tempo dei dipendenti.
Scrivere in modo conciso richiede una spietata volontà di tagliare parole, frasi, paragrafi e idee non necessarie. Può essere difficile cancellare le parole che si è impiegato del tempo a buttare su carta. Ma farlo aumenta le possibilità che il tuo pubblico legga ciò che scrivi.
Nancy Gibbs, ex caporedattrice della rivista Time, direbbe al suo staff che “ogni parola deve guadagnarsi il suo posto in una frase, ogni frase deve guadagnarsi il suo posto in un paragrafo e ogni idea deve guadagnarsi il suo posto in un testo”.
SCRIVERE NON E’ PER TUTTI
La maggior parte di noi non è mai stata addestrata a scrivere in maniera concisa E la maggior parte di noi non è stata nemmeno addestrata all’abilità di editing.
Infatti se pur nella stesura del testo non ci siamo dilungati troppo, tendiamo a recuperare nel momento dell’editing: aggiungendo contenuti anziché rimuoverli. In uno studio condotto dai ricercatori dell’Università della Virginia, ai soggetti del test è stato chiesto di leggere e riassumere un breve articolo sulla scoperta delle ossa di re Riccardo III sotto un parcheggio a Leicester, in Inghilterra.
Dopo aver completato il riassunto, è stato chiesto loro di modificarlo e di migliorarlo: l’83% dei partecipanti allo studio ha aggiunto parole. Lo stesso modello si è manifestato in argomenti che vanno dagli itinerari di viaggio ai brevetti: tendiamo ad aggiungere idee anziché sottrarle o rimuoverle nel processo di modifica.
Lo sforzo aggiuntivo richiesto per scrivere in modo efficace è un investimento. È più probabile che si trovi il tempo per interagire a messaggi brevi, ben strutturati e facili da leggere.
Dedicare un po’ più di tempo in anticipo per essere concisi fa risparmiare tempo agli interlocutori e ai mittenti riducendo i follow-up, le incomprensioni e le richieste lasciate insoddisfatte.
La prossima volta che dovete scrivere, pensateci!
FONTI