Decisioni – Laura Mondino

LEGGE di BROOKS: perché aggiungere più PERSONE a un PROGETTO non sempre lo VELOCIZZA

C’è un mito che porta a pensare che:

aggiungere più persone a un progetto che è già in ritardo, lo velocizzerà.

CONCETTO “MESE-UOMO”

Per sfatare questo mito va prima compreso il concetto “mese-uomo“. Termine coniato da Fred Brooks, ingegnere informatico e autore del libro “The Mythical Man-Month“, secondo cui, un mese-uomo è un’unità di misura che comprende la quantità di lavoro che una persona può svolgere in un mese.

Questo concetto viene però spesso mal interpretato, portando a credere che se una persona riesce a fare una certa quantità di lavoro in un mese, allora due persone possono farne il doppio nello stesso tempo.

Questa convinzione alimenta il mito secondo cui aggiungere persone a un progetto in arretrato ne accelererà il completamento.

Non è (sempre) così.

LA LEGGE DI BROOKS

Secondo Brooks diverse sono le ragioni responsabili dell’ulteriore ritardo di un progetto:

INTEGRAZIONE DI NUOVI GIOCATORI. Sebbene possa sembrare logico che aggiungere nuove persone a un progetto permetta di accelerarne il completamento, in realtà l’integrazione di nuovi giocatori richiede, al team esistente, di dedicare tempo a far sì che i nuovi arrivati vengano aggiornati, il che rallenta l’intero processo. Questo tempo avrebbe potuto essere impiegato per il lavoro vero e proprio.

Per preparare in modo ottimale i nuovi arrivati ai loro compiti nel progetto, è opportuno che siano i collaboratori già nel team a occuparsi della formazione, in quanto dispongono delle competenze necessarie. Tuttavia, mentre aggiornano i nuovi colleghi, nessuno o meno di quelli che dovrebbero, possono lavorare attivamente al progetto. In questo modo, prima che tutti siano produttivi passa molto tempo, che difficilmente potrà essere recuperato in seguito. Inoltre, nel primo periodo i nuovi collaboratori possono commettere errori dovuti alla mancanza di conoscenze, che devono essere corretti, rallentando ulteriormente l’avanzamento del progetto.

AUMENTO DELLO SFORZO DI COORDINAMENTO. Se si aggiungono altre persone al progetto, aumenta anche lo sforzo di coordinamento all’interno del team, poiché ogni individuo deve coordinarsi con più colleghi. Questo riduce la produttività del team e può portare a ulteriori ritardi, aumentando inoltre in modo esponenziale lo sforzo di comunicazione. In poche parole, pochi dipendenti possono coordinarsi anche già solo alla macchinetta del caffè, mentre i grandi team devono organizzare riunioni programmate per condividere le informazioni importanti. Poiché il tempo di comunicazione non è tempo di lavoro produttivo, si spreca ulteriore capacità.

COMPITI CHE NON POSSONO ESSERE SUDDIVISI. A un certo punto, i compiti non possono più essere ulteriormente distribuiti, o solo con un grande sforzo di coordinamento, poiché i compiti devono essere ordinatamente divisi e i risultati successivamente ri-assemblati. Pertanto, se sono disponibili più persone rispetto ai compiti assegnati, il personale aggiuntivo non può contribuire al lavoro e questo impedisce un rapido progresso attraverso ulteriori compiti di coordinamento.

ALTRI EFFETTI. Bisogna anche considerare che i collaboratori aggiuntivi possono indebolire la produttività del team, ad esempio perché non sentono più la responsabilità dei compiti o sono meno motivati.

LA LEGGE DI BROOKS: SOLUZIONE A TUTTI I PROBLEMI DI GESTIONE DEL TEMPO?

La legge di Brooks, sebbene cruciale, non è una panacea per tutti i problemi di gestione del tempo. Sebbene riconoscere e comprendere questa legge possa aiutare a prendere decisioni informate sull’allocazione delle risorse e sulla gestione delle tempistiche, non è l’unico fattore da considerare.

La legge di Brooks è particolarmente rilevante per i progetti di sviluppo software a causa della loro complessità e dell’elevato grado di interdipendenza tra le varie parti del software. Tuttavia, i principi di base possono essere applicati anche ad altri tipi di progetti complessi e collaborativi in cui il sovraccarico di comunicazione e il tempo necessario per integrare nuovi membri del team possono avere un impatto negativo sulla produttività.

CONCLUSIONE

Secondo la Legge di Brooks, aggiungere altre risorse a un progetto già in ritardo può peggiorare il ritardo per una serie di motivi. Esserne consapevoli, permette di valutare attentamente se è possibile utilizzare nuove risorse in modo funzionale al raggiungimento degli obiettivi quando il progetto è in difficoltà e, in caso affermativo, quante risorse si rendono necessarie e come dovrebbero essere utilizzate.

Questa visione aiuta a trovare una soluzione ottimale per il progetto e a comunicarla alle parti interessate.

Perchè la LEGGE DI HOFSTADTER è IMPORTANTE in AZIENDA e nel BUSINESS

Nei contesti di business, dove il tempo ha un’importanza rilevante e le risorse sono limitate, emerge spesso una spietata realtà: la legge di Hofstadter.

Questo sfuggente deragliatore di programmi funge da causa nascosta dietro ritardi apparentemente interminabili, lasciando le parti coinvolte con un sorriso ironico, convinte di avere tutto sotto controllo.

Ma qual è l’impatto di questa legge enigmatica? E perché i progetti sembrano sempre richiedere più tempo del previsto, anche quando teniamo minuziosamente conto di stime realistiche e vantiamo al riguardo una vasta esperienza?

LEGGE di Hofstadter: DI COSA SI TRATTA?

La legge di Hofstadter prende il nome dallo psicologo cognitivo, scrittore e ricercatore statunitense Douglas Hofstadter, noto soprattutto per il suo lavoro nell’ambito della psicologia cognitiva, dell’intelligenza artificiale e della teoria della mente, oltre alla sua influenza nella diffusione di concetti complessi attraverso opere letterarie accessibili al grande pubblico.

L’osservazione sollevata dal ricercatore nel suo libro del 1979, Gödel, Escher, Bach: un’eterna ghirlanda d’oro, sulla pianificazione (spesso errata) della durata delle attività è la seguente:

qualsiasi attività che si vuole completare prenderà sempre più tempo di quello previsto, anche quando si prende in considerazione la legge di Hofstadter.

Detta in altro modo: qualsiasi attività che sembra richiedere meno tempo del previsto si rivelerà inevitabilmente più complicata di quanto si pensasse originariamente. I progetti e i compiti tendono ad essere più complessi e a richiedere più tempo di quanto inizialmente previsto.

Questo errore di valutazione non risparmia nessuno, neppure chi vanta una vasta esperienza pregressa in compiti simili.

Attenzione a non confondere la legge di Hofstadter con la legge di Parkinson, secondo la quale:

più tempo a disposizione si avrà, più se ne sprecherà.

PERCHE’ TENDIAMO A TRASCURARE LA LEGGE DI HOFSTADTER

Ci sono numerose ragioni per cui la legge di Hofstadter viene trascurata:

Bias di ottimismo: abbiamo una tendenza naturale a pensare che le cose possano essere fatte più velocemente di quanto non sia in realtà. Questo ottimismo porta a sottovalutare il tempo effettivo necessario per completare un’attività.

Mancanza di esperienza: nei progetti nuovi o complessi, spesso manca l’esperienza per stimare realisticamente il tempo richiesto.

Contesto: in un ambiente altamente competitivo, la pressione di fornire risultati rapidamente può portare a creare scadenze non realistiche per soddisfare i clienti o le parti interessate. Ciò può portare a trascurare la legge di Hofstadter per dare l’impressione di efficienza.

Mancata considerazione degli imprevisti: spesso non teniamo adeguatamente conto di eventi imprevisti e complicanze. Nonostante una buona capacità di gestione del rischio, le incertezze possono avere un impatto significativo sul carico di lavoro se non vengono adeguatamente integrate nella pianificazione.

Pressioni: a volte anche i livelli aziendali più alti o i clienti fissano scadenze non realistiche che siamo costretti (o ci sentiamo costretti) ad accettare, anche se non corrispondono al carico di lavoro effettivo. Questo può far sì che la legge di Hofstadter venga deliberatamente ignorata, compromettendo fin dall’inizio la tempestiva attuazione di un progetto.

IMPATTO e CONTESTI

La legge di Hofstadter è valida in moltissimi contesti. Entriamo nel dettagli con qualche esempio.

Scrivere un libro: Inizialmente si potrebbe pensare che ci vorrà un certo numero di mesi per completarlo, ipotizzando di scrivere un determinato numero di pagine al giorno. Tuttavia, potrebbe concretizzarsi l’eventualità di fare ricerche approfondite, non considerate nella pianificazione iniziale, o revisioni infinite, riscritture e cambiamenti strutturali, tutti fattori che rendono il progetto più complesso e richiedono più tempo del previsto.

Pianificazione di un progetto software: Nel campo dell’informatica, spesso la stesura del codice può richiedere più tempo di quanto sia effettivamente necessario a causa di imprevisti, bug che richiedono risoluzione, testing e ottimizzazione più complessi di quanto inizialmente considerato.

Ristrutturazione di una casa: Quando si decide di ristrutturare casa, potrebbe sembrare che il progetto possa essere completato in pochi mesi o che comunque sia facile stimare tempo e costi. Tuttavia, o nella maggior parte dei casi, potrebbero emergere problemi strutturali, ritardi nella consegna dei materiali e altre complicazioni che allungano significativamente i tempi di completamento.

Studiare per un esame: Se stai pianificando quanto tempo dedicare allo studio per un esame, potresti sottovalutare il tempo necessario per comprendere completamente la materia o padroneggiarla al meglio o quanto serve per ottenere il punteggio desiderato.

Pianificazione di un viaggio: La ricerca degli hotel, la prenotazione dei voli, la pianificazione delle attività e altri dettagli possono richiedere più tempo del previsto, soprattutto quando si considerano imprevisti come ritardi nei voli o cambiamenti dell’itinerario.

Sviluppo di un prodotto: Nell’ambito aziendale, lo sviluppo di un nuovo prodotto può essere un esempio chiaro della Legge di Hofstadter. La fase di progettazione, lo sviluppo del prototipo, i test di qualità e i possibili ritardi nella produzione possono portare a un allungamento significativo dei tempi di lancio.

In tutti questi esempi, è chiaro come l’aspetto comune sia la sottostima dell’entità delle complessità coinvolte. La Legge di Hofstadter suggerisce che è prudente essere realistici riguardo alle stime di tempo e risorse necessarie per portare a termine qualsiasi progetto complesso. Prevedere ritardi e complicazioni può aiutare a gestire meglio le aspettative e a pianificare in modo più accurato.

La Legge di Hofstadter enfatizza infatti il concetto che le cose sono spesso più complesse di quanto sembrino inizialmente e richiedono più tempo e sforzo del previsto. È un richiamo alla saggezza nell’approcciare progetti e attività, incoraggiando una pianificazione realistica e la consapevolezza delle possibili complicazioni che potrebbero sorgere durante il percorso.

SUGGERIMENTI

Stime realistiche: per impostare stime realistiche per ciascuna attività, è necessario considerare sia lo scenario migliore sia il peggiore. Questo ti darà un valore medio realistico per la durata di un’attività.

Esperienza del gruppo: sfrutta l’esperienza del team e chiedi ai membri di convalidare le diverse pianificazioni.

Revisione regolare: è importante monitorare continuamente lo stato di avanzamento del progetto o delle attività e adeguare la pianificazione se si verificano interferenze, complicazioni o modifiche non preventivate.

Incoraggiare la comunicazione: spesso pur riconoscendo le difficoltà o i ritardi che si presentano all’interno di un progetto, si tende a non comunicarli. È importante promuovere una cultura trasparente e aperta.

Flessibilità: nessun progetto verrà eseguito esattamente come previsto all’inizio. È quindi importante rimanere flessibili e poter modificare il programma in corso d’opera nel caso si verifichino eventi imprevisti. Se ci si attiene rigidamente ad un programma non realistico, ciò può portare a notevoli difficoltà nella realizzazione del progetto.

Feedback: per fornire stime migliori in futuro, è importante ricorrere al feedback durante e dopo che il progetto è stato completato.

Gestire le aspettative degli stakeholder: comunica in modo chiaro e realistico con gli stakeholder riguardo ai tempi del progetto in modo da non perdere il loro sostegno anche se il programma cambia. Spiega fin dall’inizio che le stime si basano sull’esperienza e su dati reali, ma che eventi imprevisti possono influenzare la pianificazione e le eventuali contromisure che puoi adottare se necessario.

Conclusione

La legge di Hofstadter è una realtà inevitabile nella gestione dei progetti e nella pianificazione delle attività, proprio perché ci ricorda che spesso c’è bisogno di più tempo del previsto anche se vantiamo una discreta esperienza. Se si realizza questa legge, è possibile affrontarla effettuando stime più realistiche, consentendo tempi cuscinetto e implementando un’efficace gestione del rischio.

ATTENZIONE alle ARINGHE ROSSE: quando si usano informazioni irrilevanti per distrarre

Ricordate quando da bambini vi mettevate nei guai e, per sfuggire alle urla dei genitori, cercavate modi per distrarli deviando l’argomento?

Seppure in modo inconsapevole, ricorrevate alla tattica della Red Herrings fallacy, o fallacia dell’aringa rossa (o falsa pista). Una tecnica che ha lo scopo di aiutarci non a sfuggire all’arrabbiatura dei genitori, in questo caso, ma di distrarli da ciò che li ha indispettiti.

Tecnica retorica in cui vengono introdotte di proposito informazioni non pertinenti (false piste) per deviare o far deragliare un’argomentazione al fine di distogliere l’attenzione dalla questione centrale. Viene utilizzata per ingannare o confondere il pubblico o l’interlocutore, facendo contemporaneamente apparire il tema originale meno significativo o importante.

DA DOVE DERIVA IL NOME ARINGA ROSSA

Il termine aringa rossa deriva dalla pratica di usare un pesce dall’odore forte per distrarre i cani da caccia dalla preda.

Allo stesso modo, ogni volta che un argomento viene deviato utilizzando informazioni meno importanti, si parla di fallacia dell’aringa rossa: chi parla (o scrive) tenta di distogliere l’attenzione dall’argomento o dalla questione principale per spostarla su un altro più semplice o che sostenga la sua posizione.

I Red Herrings non devono però essere informazioni di scarsa importanza o verranno ignorati, ma devono portare l’interlocutore sulla strada sbagliata. La cosa fondamentale non è mentire, ma portare chi ci ascolta o legge, verso conclusioni sbagliate.

QUANDO SI USA

Lo scopo dell’uso della fallacia dell’aringa rossa è distrarre o distogliere l’attenzione dalla questione o dall’argomento principale per far sembrare meno importante l’argomento dell’avversario o per fuorviare il pubblico.

La fallacia dell’aringa rossa è applicabile in moltissimi contesti.

Dibattiti politici: per distogliere l’attenzione da argomenti impegnativi o controversi. I politici possono ricorrervi per evitare di discutere le proprie prestazioni o le proprie politiche e denigrare le personalità o gli obiettivi degli avversari.

Pubblicità: per distogliere l’attenzione dei clienti dai veri vantaggi o svantaggi di un prodotto. I pubblicitari possono utilizzare informazioni imprecise o fuorvianti per rendere un prodotto più urgente o importante di quanto non sia in realtà.

Relazioni personali: per sviare l’attenzione da argomenti o questioni scomode. Una persona potrebbe tirare fuori un argomento completamente estraneo per distogliere l’attenzione da un argomento delicato o da una critica.

Trattative commerciali: per distrarre la controparte da questioni o preoccupazioni importanti. Un negoziatore può sollevare un argomento irrilevante o offrire un depistaggio per indurre la controparte ad accettare un accordo meno favorevole.

Conversazioni accademiche: per eludere domande impegnative. Una persona può usare un depistaggio per sviare l’attenzione da una critica o per screditare le argomentazioni di un avversario.

ESEMPI

Nei Media. La fallacia dell’aringa rossa nei Media si verifica quando gli organi di informazione utilizzano storie sensazionali o cariche di emozioni per distrarre dal problema originale. Ciò si può notare nel fenomeno dei titoli “click bait“, in cui gli articoli di cronaca vengono creati per attirare i lettori e incoraggiare i clic, anche quando il contenuto non è particolarmente degno di nota o importante.

La fonte di notizie è riuscita a distogliere l’attenzione da eventi o problemi che potrebbero verificarsi contemporaneamente.

Nella vita reale. Durante un colloquio di lavoro, l’intervistatore chiede a un candidato quali sono le sue qualifiche per la posizione. Invece di rispondere alla domanda, il candidato parla del suo precedente lavoro e di quanto gli sia piaciuto lavorarci. Tirando fuori un argomento non correlato, il candidato cerca di evitare di rispondere alla domanda e di sviare l’attenzione dalla sua mancanza di qualifiche.

COME EVITARE LA RED HERRING FALLACY

Rimanere concentrati: Quando si affronta una discussione o un argomento, è importante rimanere concentrati sul tema in questione. Siate chiari su ciò che state discutendo ed evitate di introdurre questioni o argomenti non correlati.

Identificare le distrazioni: Se qualcun altro introduce una nuova argomentazione o un nuovo argomento che sembra non avere alcuna relazione con la discussione originale, prendetevi un momento per identificarlo come una potenziale distrazione o un’esca. Rivolgete la conversazione all’argomento originale e affrontate il problema.

Attenersi ai fatti: Un modo per evitare la fallacia del depistaggio è attenersi ai fatti. Evitate di fare attacchi personali o di introdurre argomenti emotivi che non sono direttamente collegati alla questione.

Ascoltate attivamente: L’ascolto attivo è un elemento importante per evitare la fallacia del depistaggio. Ascoltando attentamente ciò che gli altri dicono e rispondendo direttamente alle loro argomentazioni, si può evitare di farsi distrarre da argomenti irrilevanti.

Domande: Quando si affronta una discussione o un litigio, porre domande per chiarire la questione e assicurarsi che tutti siano sulla stessa lunghezza d’onda. Questo può aiutare a prevenire i malintesi e a garantire che la conversazione rimanga incentrata sull’argomento in questione.

NON TUTTI I BRAINSTORMING SONO UGUALI. Hai già provato lo STARBURSTING?

Non tutti sanno che esistono diverse varianti di brainstorming, tecnica comunemente nota per aiutare i team a produrre idee. Starburstingè una di queste e a caratterizzarla è la capacità di far concentrare i partecipanti sul

porre domande anziché sul cercare risposte.

L’obiettivo principale dello starbursting è infatti quello di stilare un elenco di domande relative all’argomento o all’idea centrale fonte di discussione.

DA DOVE NASCE LO STARBURSTING

Nel 1963, il creatore del quiz televisivo Merv Griffin ebbe l’idea di dare una svolta al classico quiz televisivo con domande e risposte. Anziché fare una domanda a cui i concorrenti dovevano dare una risposta, venne mostrata la risposta a cui occorreva rispondere sotto forma di domanda. Affascinata dall’idea, la NBC acquistò i diritti del game show Jeopardysenza nemmeno vedere un episodio pilota. Il resto è storia.

In un certo senso, la tecnica dello starbursting è molto simile al quiz televisivo: i partecipanti partono da un’idea e cercano di formulare le domandegiuste.

Starbursting è in sintesi un tipo di brainstorming che tradotto significa collisione di stelle, dal termine usato in astronomia per descrivere la formazione di un gran numero di stelle in un breve periodo in una galassia. Non a caso, il modello di brainstorming è strutturato a forma di stella.

LA STELLA A SEI PUNTE

La stella consta di sei punte, ciascuna delle quali rappresenta un diverso gruppo di domande:

· Chi

· Che cosa/ Cosa

· Quando

· Dove

· Perché

· Come

Ognuna di queste domande, incoraggia ad analizzare un argomento attraverso molteplici prospettive. Esplorando chi è coinvolto, quali fattori sono in gioco, quando e dove si verifica, perché è importante e come può essere affrontato, Starbursting assicura un esame approfondito dell’argomento.

I risultati sono spesso idee complete che abbracciano un’ampia gamma di prospettive. Affrontando sistematicamente ogni domanda, è possibile arrivare a una comprensione olistica del problema o dell’argomento e scoprire soluzioni innovative. Oltre al fatto che questo metodo promuove la collaborazione e incoraggia la partecipazione attiva di tutti i membri del team, portando a un pool di idee più ricco e diversificato.

CHECKLIST

Per far sì che lo starbursting abbia successo, i partecipanti devono rispondere a tutte le domande in modo approfondito, lavorando su ciascuna di esse come una squadra e non lasciando nulla di intentato. La chiave è smontare sistematicamente ogni aspetto dell’argomento e generare idee creative.

Identifica la domanda centrale, il problema o la sfida che vuoi esplorare.

Elenca le domande. Scrivi le domande chiave (chi, cosa, quando, dove, perché e come) correlate alla domanda centrale.

Inizia con “Chi”. “Chi è coinvolto?” e fai un brainstorming su tutti gli individui, i gruppi o gli stakeholder correlati all’argomento. Considera diverse prospettive e ruoli.

Procedi con “Cosa”. Chiedi “Quali fattori sono coinvolti?” ed esplora vari elementi, variabili e considera sia gli aspetti tangibili sia quelli intangibili.

“Quando” e “Dove”. “Quando accade?” e “Dove accade?” per comprendere le dimensioni temporali e spaziali dell’argomento. Considera intervalli di tempo, contesti e luoghi.

Analizza il “Perché”. “Perché è importante?” per scoprire motivazioni, significato e implicazioni. Quindi, valuta le ragioni sottostanti, obiettivi e impatti.

Concludi con “Come”. “Come può essere affrontato?“. Fai brainstorming su possibili soluzioni, strategie o approcci.

Esplora connessioni e modelli. Rivedi le risposte di brainstorming per ogni domanda. Cerca connessioni, modelli o sovrapposizioni tra le diverse dimensioni. Identifica eventuali temi o intuizioni.

Sintetizza e perfeziona le idee. Consolida le idee e le intuizioni generate. Identifica le soluzioni più promettenti e pertinenti. Quindi, perfezionale e stabilisci le priorità in base a importanza e a impatto.

Collabora e ripeti. Condividi i risultati dello starbursting con il team o gli stakeholder. Incoraggia la collaborazione e un ulteriore brainstorming per sviluppare le idee iniziali. Ripeti e perfeziona.

SUGGERIMENTI PER SFRUTTARE AL MEGLIO LO STARBURSTING

Come ogni metodo di brainstorming, lo starbursting richiede alcuni accorgimenti:

Imposta limiti di tempo. Lo starbursting è aperto per natura, il che può facilmente portare a perdite di tempo e discussioni fiume. Inoltre, poiché ci sono un numero infinito di domande che si potrebbero immaginare, è utile stabilire un limite di tempo.

Suddividere la sessione in due incontri. Utile è suddividere la sessione di starbursting in due incontri: uno per fare domande e l’altro per rispondere. Questo dà al team la possibilità di riflettere e prepararsi.

Chiedi a ognuno dei partecipanti di preparare le domande singolarmente. Come accade con altri metodi di brainstorming o dinamiche di incontro di gruppo, è facile che lo starbursting si trasformi in una discussione dominata da poche voci. Per garantire che tutti abbiano la possibilità di contribuire equamente, considera di far scrivere le domande in silenzio e individualmente. Solo dopo procedi con la condivisione.

Chiedi al team di aggiungere elementi. Un approccio interessante è condividere il grafico o lo schema affinché i membri del team possano ampliarlo nel tempo. Ad esempio, si può lasciare la lavagna con quanto emerso in una sala comune e far aggiungere ai membri del team post-it con le loro domande. Questo dà il tempo di riflettere più a fondo sull’idea e la possibilità di fare brainstorming nel momento in cui la mente è più concentrata, il che varia da persona a persona.

VANTAGGI

Generazione di idee più rapida: nessuno ha sempre tutte le risposte. Ma altre forme di brainstorming tendono a spingere i partecipanti a soppesare i meriti delle loro idee prima di condividerle. In un esercizio di starbursting, i team sottopongono a reverse engineering il processo di risoluzione dei problemi partendo dai primi principi. Cosa dobbiamo sapere? Questo semplifica il processo di brainstorming complessivo.

Esplorazione di alternative: starburstingè ideale per soppesare questioni che non si prestano a un’unica interpretazione. Ci sono numerose considerazioni che circondano ogni idea. Questo metodo permette di analizzarle tutte, anche quando la risposta non è immediatamente chiara.

Iterazione dell’idea: poiché lo starbursting è strutturato per generare domande prima delle risposte, si presta a un processo iterativo e multi-step.

A questo punto tocca a te. Fammi sapere come è andata. O, se conoscevi questo metodo e come tendi a usarlo.

QUANDO a venir SCREDITATA è la PERSONA, NON ciò che DICE: la fallacia ad hominem

C’è chi, anziché affrontare l’argomento di discussione, attacca la persona che lo sostiene. Attuando una vera e propria strategia della retorica utile a deviare il dibattito dal contenuto sostanziale alla caratterizzazione personale.

Di fatto, questa tattica serve ad allontanare dal tema del confronto contestando non l’affermazione dell’interlocutore ma l’interlocutore stesso. Strategia che prende il nome di fallacia ad hominem o ad personam (argomento contro l’uomo)

QUALCHE ESEMPIO

A: “Penso che la crisi climatica e l’inquinamento siano i maggiori problemi che abbiamo al momento, se non li risolviamo al più presto ci saranno gravi conseguenze per tutti noi.” B: “Certo, parli te che non fai nemmeno la raccolta differenziata?”

A: “Tu sostieni che Dio non esiste, ma tanto non capisci niente!” B: “Secondo te Dio esiste? Beh, perché sei ignorante!”

Come già per la fallacia dell’uomo di paglia, anche questa fallacia è abusatissima nel dibattito politico. Basti pensare quanto spesso, in campagna elettorale, i candidati criticano gli avversari non tanto per le loro idee presenti nel programma, quanto più per le persone che sono per la loro carriera lavorativa o altre loro scelte personali.

A: «In una condizione economica come quella attuale, bisognerebbe aumentare il deficit pubblico per sostenere il sistema privato in ginocchio».

B: «Il collega deputato non ha alcun titolo accademico per argomentare in maniera credibile su questi temi».

COME RICONOSCERE LA FALLACIA AD HOMINEM

Attacco personale: l’argomento si concentra sulle caratteristiche personali o sulla credibilità dell’individuo piuttosto che sul merito dell’argomento?
Deviazione dal tema: l’attenzione è stata deviata dall’argomento originale per concentrarsi su aspetti irrilevanti della persona?
Assenza di contraddittorio: non vengono fornite prove o argomenti per contraddire la posizione avversa, ma solo attacchi personali?

In sintesi:

– La persona A fa l’affermazione X

– La persona B fa un attacco alle circostanze di A

– Quindi X è falsa

Rispondere a un’argomentazione attaccando chi la pone può essere molto facile. Tuttavia, è meglio resistere a questa tentazione. Perché, anche se, a prima vista, può sembrare una risposta coerente, dato che B mette in mostra una presunta ipocrisia di A, in realtà questa non è l’oggetto della discussione, dunque è irrilevante. B dovrebbe, invece, rispondere nel merito dell’argomentazione proposta, dichiarando la sua visione del tema e supportandola con altre argomentazioni.

Domande per smascherare la fallacia

Gli attacchi personali sono pertinenti all’argomento in discussione?
Sono state affrontate le premesse o le conclusioni dell’argomento avversario?
Gli attacchi personali sostituiscono un contraddittorio valido?

Modi per controbattere la fallacia

Ricondurre al merito: riportare la discussione al merito dell’argomento originale, ignorando o minimizzando gli attacchi personali.
Richiedere argomenti: sollecitare l’interlocutore a fornire argomenti validi invece di attacchi personali.
Evidenziare la fallacia: identificare esplicitamente l’uso della fallacia ad hominem come una deviazione dal dibattito razionale.

SOTTOCATEGORIE

Da questa fallacia argomentativa possono derivare delle sottocategorie, vediamone quattro:

AD HOMINEM ABUSIVO. È il caso in cui la controparte, in un dibattito, viene insultata, derisa o ne vengono sminuite le capacità. Come l’ad hominem classico, ciò viene fatto con lo scopo di distrarre e provocare l’avversario, che si sentirà in dovere di difendersi dalle accuse, sviando il discorso dall’argomento principale.

Di fatto: la tesi X è sostenuta da A. Ma A ha qualche caratteristica particolarmente negativa. Dunque, si può dubitare fortemente di X.
Sei una capra ignorante! (Vittorio Sgarbi ai suoi interlocutori)
Non prendo lezioni di vita da uno come te. Sei un pessimo soggetto. Pertanto, i tuoi consigli pedagogici li ignorerò.

AD HOMINEM CIRCOSTANZIALE. Qui vengono prese delle circostanze che riguardano l’avversario per essere usate contro di lui, rigorosamente irrilevanticon l’argomento della discussione.

“Ma certo, è proprio ciò che ci si aspetta da uno come te!”
“Rousseau è stato un pessimo padre. Perciò, non seguirò i suoi consigli pedagogici”.
“Aristotele ebbe schiavi. Non possiamo dunque accettare la sua etica”.

AVVELENAMENTO DEL POZZO. In questo caso, chi sceglie di avvelenare il pozzo decide di giocare d’anticipo e di attaccare la persona ancor prima che questa abbia potuto esprimere il suo parere.

“Solo un assassino potrebbe dichiararsi favorevole all’aborto!”

In questo modo, è come se l’interlocutore posizionasse una trappola nel momento in cui esprime la sua tesi, aspettando solo che l’interlocutore ci caschi.

Un’accusa così forte (chiamare “assassino” chi è favorevole all’aborto), infatti, ha tutto il potenziale per sviare l’oggetto della discussione verso la morale della vittima dell’accusa piuttosto che sul tema principale.

“Non starlo a sentire, è un poco di buono.”
“Prima di dare la parola al mio avversario, vi chiedo di ricordare che quelli che si oppongono ai miei progetti non hanno a cuore il bene dell’università… azienda… ecc..“
“Non preoccuparti di quello che dice; è solo un fallito nella vita.”

Questa fallacia, può tradursi nella diffusione di informazioni negative, vere o false che siano, contro il proprio interlocutore, che suggeriscono ad esempio che egli è pazzo, incompetente o, in passato, ha esibito comportamenti disdicevoli, minando, dunque, alla fonte la sua credibilità. La conclusione implicita, in questi casi, è che qualsiasi cosa l’interlocutore affermi, non è accettabile in quanto egli è pazzo, incompetente, ecc. Come fidarsi del resto di qualcuno che possiede quelle caratteristiche negative?

L’avvelenamento del pozzo è una strategia ampiamente utilizzata nei dibattiti contemporanei. In ambito politico, etichettare l’avversario in base alla appartenenza ideologica o partitica serve a decapitarne le tesi sul nascere. Un’accusa di “comunismo” o “fascismo”, precedente a ogni discussione nel merito, può valere a insinuare dubbi e sospetti nei confronti di qualsiasi tesi avanzata dall’interlocutore. È evidente come ciò non consenta di valutare un’iniziativa per i suoi meriti dal momento che l’alone negativo dell’appartenenza politica inibisce ogni seria considerazione della proposta.

Lo stesso avviene se si muove un’accusa di interesse al proprio avversario. Colore della pelle, orientamento sessuale e religioso, provenienza geografica, attività svolta: sono solo alcuni degli elementi su cui è possibile far leva per avvelenare il pozzo della contesa.

TU QUOQUE O APPELLO ALL’IPOCRISIA. Le parole attribuite a Giulio Cesare in punto di morte danno il nome a quest’ultima sottocategoria. Commettiamo questa fallacia quando ci difendiamo da una critica rigirandola verso l’altra persona:

A: “Sai che fumare fa molto male alla salute, dovresti smettere.”

B: “Parli proprio tu che dormi poco, mangi male, sei sempre stressato e non fai attività fisica?”

I politici cattolici difendono la famiglia. Eppure, molti di essi sono pure divorziati…
Il mio barista mi parla così tanto di onestà e onestà e poi non mi fa neppure lo scontrino.

La critica che B muove ad A sposta l’attenzione dall’oggetto iniziale della discussione pur essendo, di fatto, irrilevante (le pessime abitudini di B non hanno nulla a che vedere con la dipendenza dal fumo di A).

Si ricorre a questa fallacia per giustificare le proprie azioni menzionando azioni analoghe compiute da altri: si cerca cioè di screditare la posizione di un avversario asserendo la sua incoerenza nel mantenere detta posizione. È infatti impiegata come efficace specchietto per le allodole in quanto toglie la patata bollente dalle mani dell’accusato chiamato a difendersi, spostando il bersaglio sulla persona che ha fatto la prima accusa.

Spero che questa breve carrellata sia stata utile a fornire qualche utile strumento per meglio gestire confronti e negoziazioni critiche. Alla prossima fallacia…

NON LASCIARTI SCREDITARE dall’UOMO di PAGLIA e dagli ERRORI di RAGIONAMENTO

Ci sono persone che, quando parlano, hanno la capacità di portare il #discorso laddove vogliono loro, lasciando poco spazio all’interlocutore di turno. Senza perdersi in dissertazioni sul fatto che si tratti di #persuasione o #manipolazione, ciò che più spesso si dimentica è che lo stesso #potere è disponibile all’uso di entrambi gli interlocutori. E la cosa che più ancora dovrebbe far riflettere non è nemmeno tanto che compaiono discorsi poco veritieri e corretti, ma che non si sappia individuarli e neutralizzarli.

Ecco perché conoscere gli inganni discorsivi serve a scoprirli, evitarli e utilizzarli a proprio piacimento, quando serve.

Di inganni discorsivi, o più tecnicamente #fallacie, ce ne sono molti. Uno dei più comuni è la fallacia dell’uomo di paglia o straw man fallacy.

COSA SONO LE FALLACIE

Le fallacie sono errori nella formulazione di un ragionamento che rendono le argomentazioni non valide dal punto di vista logico: sono di fatto le frasi che impediscono a una discussione – pubblica o privata, a tavola o per iscritto, in famiglia o in contesto aziendale e politico, ecc – di progredire logicamente e, di fatto, rendono la conversazione inutile.

Spesso nascoste, talvolta utilizzate di proposito, hanno l’intento di ingannare chi ascolta e convincerlo che chi parla ha ragione: per questo sono molto frequenti, per esempio, nel dibattito politico, nei contesti sociali e religiosi.

La fallacia dell’uomo di paglia è una delle più utilizzate.

STRAW MAN FALLACY

È una tesi che una persona, in una discussione, attribuisce all’interlocutore, malgrado quest’ultimo non l’abbia sostenuta. La tesi è una forzatura volutamente assurda, sciocca o falsa, in modo da essere facilmente contraddetta.

Ecco un esempio:

Mario sostiene che “la pena di morte è ingiusta”.

Il suo oppositore, Andrea, risponde che “Mario sostiene che non bisogna punire gli assassini”.

In realtà Mario non ha mai sostenuto che non bisogna punire gli assassini, ma Andrea gli ha attribuito questa opinione e ora Mario dovrà affannarsi a dire che non è vero, ripartendo da una posizione svantaggiata.

È evidente il tentativo di cattiva argomentazione, contenente una fallacia: un errore argomentativo nascosto, di solito costruito ad arte. Trucco molto abusato che funziona pressoché sempre in quanto costringe l’ingannato, nel nostro esempio Mario, a una smentita che facilmente risulta debole o irritata e a quel punto ecco un altro trucco da bambini: “se ti irriti, allora è vero”!

Dare un nome al giochino è utile perché permette, una volta che sia noto e condiviso, di definirlo e smontarlo all’istante!

COME SI STRUTTURA LA FALLACIA

o Una persona solleva l’argomento “A”.

o Il suo avversario lo distorce e lo sostituisce con l’argomento “B”. Che è simile, ma fuorviante.

o La prima persona confuta l’argomento “B”.

o Quindi, poiché ha equiparato i due argomenti, dà l’impressione che anche “A” sia stato confutato.

Chi si avvale di questo trucco vuole:

Travisare l’argomentazione dell’interlocutore
Esagerare e distorcere l’argomento per rendere più facile la confutazione
Distogliere l’attenzione dalla reale tesi dell’interlocutore

Altri esempi (classici)

A: Sono d’accordo con la legalizzazione della marijuana.

B: In modo che tutti diventino dipendenti e il traffico di droga aumenti?

A: È importante avere una dieta equilibrata e sana.

B: Quindi continuiamo a uccidere animali innocenti.

A: Penso che dovresti modificare questo articolo.

B: Perché mi dici sempre che non scrivo bene?

COME CONFUTARE L’UOMO DI PAGLIA

Il modo migliore è anticipare l’interlocutore/avversario e offrire un argomento il più chiaro e preciso possibile.

Se la fallacia viene ignorata e l’avversario continua a insistere con la sua argomentazione volutamente travisata, è molto probabile che vinca la discussione. Inoltre, se difendi ciò che ha affermato l’avversario, sarà sempre più difficile provare la distorsione che era nel suo punto di vista.

Pertanto, la strategia più conveniente si basa sulla prevenzione. Ecco perché, per giocare di anticipo, occorre esprimere il punto di vista o le diverse argomentazioni nel modo più chiaro possibile, senza lasciare spazio a fraintendimenti.

Un’altra tattica è indicare l’uomo di paglia. Chiamare cioè in causa l’avversario per l’uso che fa dalla fallacia, spiegando perché il suo argomento è errato e come sta distorcendo la tua posizione originale. Si può inoltre metterlo sulla difensiva chiedendogli di giustificare perché crede che la posizione distorta che presenta sia la stessa che hai proposto tu originariamente.

Poiché le due posizioni sono diverse, il tuo interlocutore sarà costretto ad ammettere che il suo argomento non era valido, oppure cercherà di giustificarlo usando un ragionamento ancora più fallace, che puoi quindi attaccare.

In taluni casi si può ignorare la versione distorta del tuo argomento presentata dall’avversario e continuare a sostenere la posizione originale. Continuare però a concentrarsi sull’uomo di paglia richiederà, con molta probabilità, di dover smascherare la fallacia usata dalla controparte.

Insomma, seppur non sia facile non cadere nella trappola, iniziare con il riconoscerla più essere un vantaggio non da poco che vale la pena allenarsi a intercettare. Oltre il fatto che ci dirà molto del nostro interlocutore… e non è poco di questi tempi.

Bibliografia

D’Agostini F., Verità avvelenata. Buoni e cattivi argomenti nel dibattito pubblico, Bollati Boringhieri, 2010.

Bermejo Luque L. Falacias y Argumentacion, Editori Plaza e Valdés, 2014.

Hamblin C.L. Fallacies, Advanced Reasoning Forum, 2022

https://www.researchgate.net/publication/316138189_Le_fallacie_argomentative_tra_logica_e_dialettica

MODELLI DECISIONALI al LAVORO: QUALI usare e QUANDO

Ti sei mai chiesto quale modello decisionaletendi maggiormente a utilizzare quando devi prendere una decisione?

Conoscere i diversi modelli a cui attingere permette di fare scelte informate e cadere meno facilmente vittime dell’irrazionalità, a prescindere dal #contesto.

COSA SONO I MODELLI DECISIONALI?

Sono una descrizione sintetica degli elementi essenziali del processo decisionale, riconducibili a: caratteristiche del decisore, attributi cognitivi, come avviene la ricerca e la valutazione delle soluzioni e come viene effettuata la scelta.

Di fatto i modelli fungono da roadmap e permettono di scegliere l’approccio migliore a seconda del problema e del contesto. Per esempio, se si hanno molti dati a disposizione, il modello a cui ricorrere non è lo stesso rispetto a una situazione in cui non è possibile accedere a informazioni fattuali.

I 5 MODELLI DECISIONALI AL LAVORO

Ecco i cinque dei modelli decisionali più comuni e conosciuti.

1. IL MODELLO RAZIONALE

Dà priorità alla logica e all’analisi, delineando otto passaggi precisi:

Chiarire l’obiettivo
Determinare i criteri decisionali
Definire l’importanza relativa di ciascun criterio
Cercare alternative
Raccogliere informazioni su ogni possibile soluzione
Determinare la migliore alternativa
Eseguire la decisione
Valutare la decisione

Supponiamo tu stia pianificando di assumere dei collaboratori da remoto da parti diverse nel mondo e debba decidere quale provider è meglio utilizzare per pagarli.

Per prima cosa, chiarisci l’obiettivo: trova il modo più economico e affidabile per trasferire i soldi a livello internazionale. I criteri decisionali saranno quindi: il costo per la azienda, il costo per i dipendenti, l’affidabilità e la velocità. Di questi criteri, classifichi (sempre a titolo esemplificativo) l’affidabilità come il più importante, quindi il costo per la tua azienda, dopo ancora il costo per i dipendenti e infine le tempistiche. Poi elenchi le opzioni, cerchi informazioni su prezzi e recensioni. Sulla base di questi dati, scegli il provider migliore e lo condividi con i neoassunti. Infine, accetti feedback su eventuali problemi che potrebbero farti propendere per un altro fornitore.

Il modello razionale funziona bene in un mondo ideale in cui hai tutto il #tempo e le #informazioni di cui hai bisogno. Ma, come ha sottolineato Herbert Simon poche decisioni sono completamente razionali. In pratica, è più probabile che utilizzi un modello di razionalità limitata: agisci nel modo più logico possibile a seconda del contesto cognitivo e ambientale.

Utilizza il modello razionale quando hai un’idea chiara delle opzioni disponibili e puoi ottenere informazioni dettagliate su ciascuna di esse.

Evita il modello razionale quando lavori con tempi stretti o non hai tutte le informazioni necessarie.

2. IL MODELLO INTUITIVO

È l’opposto dell’approccio razionale. Invece di ragionare in modo logico, decidi in base all’opzione che ti sembra giusta.

Fidarsi del proprio #intuito funziona meglio quando si ha molta esperienza o conoscenza dell’argomento. Questo perché, mentre sembra che la soluzione arrivi da sola, il tuo subconscio cerca scheminelle informazioni che ricevi e collega le nuove informazioni alle conoscenze implicite che hai già.

La maggior parte dei manager prende non poche decisioni in modo intuitivo. Uno studio ha scoperto che l’89% dei manager segue sempre il proprio intuito quando prende decisioni; la maggioranza (59%) ha affermato di usare spesso l’intuito per prendere decisioni.

Poiché l’intuizione è per lo più inconscia, quando si utilizza questo metodo è importante proteggersi dai seguenti bias:

Bias di conferma: tendenza a prestare attenzione alle nuove informazioni coerenti con le proprie convinzioni e a ignorare quelle che le contraddicono.
Bias di ancoraggio: tendenza a fare eccessivo affidamento sulla prima informazione che otteniamo. Il nostro primo punto di riferimento spesso funge da “ancora”.
Bias di disponibilità: tendenza a basare le decisioni sulle informazioni più recenti a disposizione. Ad esempio, se stai decidendo a chi dare un aumento, potresti voler premiare qualcuno che ha fatto un lavoro eccellente su un progetto appena terminato anzichè qualcuno che ha avuto prestazioni costantemente buone nell’ultimo anno.
Ingroup bias: la tendenza a favorire le persone appartenenti al gruppo a cui si appartiene.

Utilizza il modello intuitivo quando hai esperienza specifica nel settore e sei sotto pressione per mancanza di tempo.

Evita il modello intuitivo quando sai che non sarai in grado di controllare i tuoi pregiudizi (ad esempio se è coinvolta una persona a te vicina).

3. IL MODELLO BASATO SUL RICONOSCIMENTO

È strettamente correlato al modello intuitivo e si concentra sul processo decisionale intuitivo delle persone che svolgono professioni particolarmente stressanti, come i vigili del fuoco, il personale sanitario e l’esercito.

Gary Klein, lo sviluppatore di questo modello, era affascinato dal modo in cui i vigili del fuoco esperti prendono decisioni salvavita così rapidamente. Notò che molti vigili del fuoco riuscivano a capire quando una situazione era fuori dall’ordinario, anche se non riuscivano a capirne bene il motivo.

Klein ha scoperto che queste persone non generano una serie di opzioni e non le prendono in considerazione una per una (approccio razionale), ma non si affidano nemmeno completamente al loro intuito. Usano invece la conoscenza contestualeper riconoscere le caratteristiche più importanti della situazione e lasciano che guidino la loro decisione. Poi giocano mentalmente con le opzioni di risposta. Se notano un problema con la risposta simulata, modificano l’approccio o ne scelgono un altro.

Anche se non stai prendendo decisioni di vita o di morte, puoi usare questo modello quando devi prendere una decisione velocemente. Per esempio, un bravo collaboratore ti dice che ha un’altra offerta e sta pensando di licenziarsi. L’esperienza in queste situazioni ti potrebbe aver insegnato che rifiutare l’offerta è la miglior cosa da fare, quindi, immagini mentalmente cosa succederebbe se lo facessi anche in questo contesto. Ma immaginando cosa potrebbe dirti, ti rendi conto che questa persona, in particolare, apprezza la flessibilità rispetto alla sicurezza economica. Così potresti decidere di offrirle un giorno alla settimana in più di smart working.

Utilizza il modello basato sul riconoscimento quando hai una conoscenza contestuale approfondita e devi adattarti a circostanze mutevoli.

Evita il modello basato sul riconoscimento quando non sei un esperto, non conosci la situazione abbastanza bene da prevedere le probabili risposte e non hai vincoli di tempo.

4. IL MODELLO CREATIVO

È ideale quando pensare out of the box potrebbe produrre soluzioni innovative. I passaggi per questo approccio dipendono dal fatto che tu stia prendendo la decisione da solo o con altri, ma la sequenza approssimativa è la seguente:

Chiarisci la decisione: cosa stai cercando di ottenere?
Immergiti:scopri tutto quello che puoi sul problema e sulle opzioni disponibili.
Fai una pausa o brainstorming: se sei da solo, fai una pausa e non pensare al problema per un po’. Se sei in un gruppo, questo è il momento giusto per fare brainstorming.
Sviluppa la tua idea:se sei da solo, una soluzione potrebbe esserti venuta in mente dopo il periodo di stop. In caso contrario, torna al secondo passaggio. Se sei in un gruppo, scegli alcune delle idee del brainstorming, sperimenta le migliori e usa i risultati per sceglierne una.
Applica la soluzione: implementa la tua idea e valutala.

Utilizza il modello creativoquando c’è spazio per l’imprevedibilità e la sperimentazione.

Evita il modello creativo quando non hai bisogno di sviluppare nulla di nuovo.

5. IL MODELLO DECISIONALE DI WROOM-YETTON

I grandi leader non prendono solo buone decisioni sul campo, ma prendono decisioni ponderate su come affrontare il processo decisionale. Il modello Vroom-Yettonti aiuta a decidere quale approccio adottare nelle situazioni più diverse. Per iniziare, poniti le seguenti domande:

Devi scegliere l’opzione migliore in assoluto (massimizzazione) oppure puoi accontentarti di una buona opzione che soddisfi i criteri minimi (soddisfacente)?
Hai bisogno dell’approvazione di altri?
Hai bisogno di maggiori informazioni da altri?
Le alternative sono evidenti?
Il tuo team protesterebbe se prendessi la decisione senza consultarli?
Tutti i membri del tuo team hanno lo stesso obiettivo?
Il tuo team accetterà pacificamente la tua decisione finale?

Il modello Vroom-Yetton ti guida quindi, attraverso un albero decisionale, verso una delle cinque possibili strategie decisionali basate sulle tue risposte. Ad esempio, se è sufficiente l’approccio soddisfacente e non hai bisogno dell’adesione del team, dovresti prendere una decisione unilaterale dall’alto verso il basso, dove cioè chi è al comando stabilisce il piano e gli altri eseguono i compiti.

Se invece ti occorre un approccio massimizzante, ma sai che per raggiungere l’obiettivo ti serve la compliance del gruppo, non potrai esimerti dal coinvolgerlo per trovare una soluzione.

Utilizza il modello Vroom-Yetton quando non sei sicuro di quale approccio decisionale adottare.

Evitare il modello Vroom-Yetton quando ci sono già dei vincoli su come prendere la decisione (ad esempio, l’organizzazione ha le proprie linee guida da seguire per il processo decisionale collaborativo).

Arrivare alla decisione migliore è solo una parte della sfida. Come suggeriscono i modelli intuitivi e basati sul riconoscimento, le tue decisioni diventano più precise con la pratica; quindi, non ti resta che allenarti!

LEADER è (anche) CHI pone DOMANDE

Viene quasi automatico… trovare #risposte coerenti, appropriate, gentili, assertive, dirette, corrette, sprezzanti… piuttosto che porre (giuste) #domande. Piaccia o meno, a rivelare quando siamo #leader è anche la capacità di padroneggiare l’arte dell’indagine e dell’osservazione, l’abilità ad andare oltre conversazioni superficiali e scoprire verità più profonde.

Ecco alcune domande che possono tornare utili e che forse non ci poniamo così spesso come dovremmo, o sbaglio?

Cosa non vedo?

Questa domanda aiuta a demolire i #preconcetti e riconoscere i punti ciechi. Ponitela prima di decisioni importanti e dopo le riunioni con il team. Quando cerchi prospettive diverse, crei fiducia e cogli intuizioni che altri potrebbero esitare a condividere. Questa domanda trasforma i compagni di squadra in preziosi consiglieri.

Come si allinea questo con i valori… dell’organizzazione, del team…?

I #valori guidano le decisioni, ma spesso li ignoriamo o non ne verifichiamo l’allineamento. Chieditelo quando ti trovi di fronte a scelte difficili o valuti nuove opportunità. I membri più forti del team osservano come sostenete i valori. Questa domanda rivela incongruenze tra parole e azioni. Garantisce che le decisioni rafforzino piuttosto che indeboliscano la cultura organizzativa.

Cosa renderebbe impossibile ignorarlo?

Obiettivi mediocri generano risultati mediocri. Poniti questa domanda quando stabilisci degli obiettivi o lanci delle iniziative. Questa domanda spinge a guardare oltre, a considerare i cambiamenti trasformativi. Converte i progetti di routine in missioni avvincenti che richiedono attenzione.

Chi non sto ascoltando?

Le voci silenziose spesso contengono intuizioni cruciali. Chiedilo durante le discussioni e le sessioni di pianificazione. I membri più silenziosi del team potrebbero vedere #problemi e #soluzioni che altri non vedono. Questa domanda svela prospettive trascurate e crea spazio per un pensiero diversificato. Trasforma le dinamiche di gruppo e previene costosi punti ciechi.

Quale storia creerà?

Ogni azione racconta una #storia. Chieditelo prima di prendere decisioni chiave. I membri più astuti del team interpretano le tue scelte come segnali. Questa domanda rivela l’impatto più ampio delle tue decisioni sulla #cultura e la #motivazione del team. Ti aiuta a dare forma a narrazioni che ispirano anziché confondere.

Le #domande hanno un immenso potere di rimodellare le capacità di leadership. Creano spazi per la scoperta, sfidano il pensiero consolidato e sbloccano nuove possibilità. Le domande giuste, poste in modo coerente e coraggioso, trasformano non solo le conversazioni, ma intere organizzazioni. Inoltre, quando poni domande potenti, non ottieni solo risposte, ma accendi le menti e stimoli l’innovazione, la creatività e il pensiero critico.

L’OPPORTUNITA’ di ESSERE una PECORA NERA (al LAVORO)

Essere definiti una pecora nera non piace a nessuno. Questo perché il termine viene usato a pretesto per connotare negativamente decisioni e comportamenti di persone che si distinguono dalla massa, generando quindi vergogna alla famiglia, al team o all’organizzazione di cui fanno parte.

Tuttavia, ciò che la maggior parte delle persone non sa è che ci sono diversi tipi di pecore nere:

– quelle che si distinguono in un nucleo familiare o organizzativo disfunzionale o tossico

– quelle che non si conformano a una dinamica familiare o aziendale sana

– quelle che sono semplicemente diverse dal nucleo familiare e professionale in generale.

E già solo da questa classificazione si capisce che non tutte le pecore nere vengono per nuocere. Scherzi a parte e senza entrare in ambito analitico (e men che meno nella psicopatologia), la riflessione che voglio generare con questo primo articolo del 2025 è sull’utilità che gli outsider hanno nel nostro quotidiano professionale. Poiché trovo curioso che vengano accusati di provocare imbarazzo, anziché sia chi lo prova a chiedersi il perché…

Posso dire di esserlo. Non sempre, non solo. Talvolta meno di quanto vorrei. Ho fatto tante scelte coraggiose, bollate come insensate. Mi sono sentita dare della kamikaze (quando ho lasciato la carriera di docente universitaria per la libera professione), dell’egoista (quando ho scelto la ricerca anziché un posto fisso in una realtà pubblica), dell’ossessiva (quando in giovane età mi alzavo alle 5 del mattino per allenarmi prima di andare a scuola allo scopo di entrare in nazionale), della persona arida (quando optavo per i turni notturni nel week end per avere più tempo libero in settimana per prendermi una seconda laurea) ecc, ecc.

Raramente mi è stato chiesto il motivo delle scelte difficili. Era più facile etichettarmi… Quante volte mi sono sentita dire “tu sei diversa, non sai divertirti”. Forse è così. Sul divertirsi ho molto da imparare, anche se per me un buon libro o imparare e cimentarmi in cose nuove è un piacere irrinunciabile. Forse, in virtù dei fine anno, quando si tirano un po’ le somme, mi è sembrato un buon motivo spendere sulle pecore nere, me compresa, qualche parola.

La vita è più facile per una pecora bianca

Essere una pecora nera in un mondo pieno di pecore bianche può essere demotivante. La società incoraggia a comportarsi da pecore bianche e molti fingono di esserlo perché semplifica loro la vita in molti modi. Eppure, riconoscere e accettare la propria natura dà almeno una grande ricompensa: consente di ottenere e vivere più cose che si desiderano. Posso dire che la maggior parte delle volte che mi sento profondamente soddisfatta è quando faccio le scelte giuste per me, non quelle che gli altri ritengono giuste per me. E questo dettaglio non è semplice semantica!

Lavorare il doppio

Proprio così. Chi mi conosce sa quanto ho faticato per poter portare avanti le mie idee, con lavori diversi da mettere in equilibrio, che per tanti sembravano antitetici e distanti e io vedevo, a ragione, come una sovrapposizione estesa tra i ruoli poiché ciò che insegnavo e ricercavo accademicamente equivaleva a ciò che mettevo in atto imprenditorialmente.

La vita è più appassionante quando sei una pecora nera

Come ho fatto a sopportare notti insonni, turni massacranti e poche occasioni di svago e divertimento? Semplicemente perché sono profondamente appassionata dalla mia carriera da “pecora nera”. Quindi, anche quando non ho intenzione di lavorare in un giorno particolare, spesso non posso fare a meno di fare qualcosa direttamente o indirettamente correlato al mio lavoro. Difficilmente ciò che faccio si fa (solo) dovere.

Sacrifici

Accettare di essere una pecora nera, significa anche accettare di vivere in un modo più libero ma anche più umile, meno esuberante, almeno inizialmente. Perché? In un mondo governato da pecore bianche, tutte le pecore che sono bianche tendono a essere ricompensate in modo più generoso e affidabile delle pecore nere non convenzionali e anormali.

Osa essere antipatico

Se scegli di vivere la vita come una pecora nera, una cosa è certa: non sarai amato dalla maggior parte delle persone. Le pecore nere sono, per definizione, i membri stravaganti di una famiglia o di una società che non si allineano con gli altri. Sono casi anormali che si discostano dalla norma. Lo spiega bene la curva di adattamento all’innovazione di Everett Rogers:

Nel mondo degli affari e della società, le pecore nere sono spesso gli innovatori che guidano il cambiamento e si rifiutano di adattarsi (2,5%).
Le uniche altre persone a cui piace ciò che fanno questi pionieri sono i primi utilizzatori (13,5%), che favoriscono allo stesso modo il progresso e il cambiamento e li supportano approvando e parlando del lavoro degli innovatori.
Il restante 84% delle persone non ama i cambiamenti e ti considera una pecora nera innovativa, con un certo divertimento (maggioranza iniziale, 33%), un leggero fastidio (maggioranza tardiva, 33%) o una grande disapprovazione (ritardatari, 18%).

Quindi vivere e lavorare come una pecora nera innovativa (non solo per il piacere di essere una pecora nera, ovviamente) richiede il coraggio di non piacere ad almeno metà delle persone che incontri. Ma se cerchi di piacere a tutti, finisci per non piacere a nessuno, men che meno a te stesso. Quindi, concentrati sul viaggio, non sulla destinazione.

CONCLUSIONE

Non occorre essere una pecora nera per essere felici e realizzati. Basta essere sé stessi, a prescindere da cosa dicono e vogliono gli altri (per noi). Questo non vuol dire andare contro tutto e tutti, ma essere sufficientemente focalizzati da ascoltare ma poi decidere da soli su ciò che è importante per noi. Ricordandosi che il riconoscimento siamo noi a darcelo e nessun altro. Insomma, essere una pecora nera dovrebbe essere vista come un’opportunità e non come un errore!

Quando la regola 80/20 fallisce: ce lo insegna Audrey Hepburn

Ci sono molti modi per parlare di #performance, #decisioni e best practice. Ad esempio, attraverso gli insegnamenti di Audrey Hepburn, un’icona senza tempo, nonché una delle più grandi attrici della sua epoca.

Nel 1953, divenne la prima attrice a vincere un Academy Award, un Golden Globe e un BAFTA per una singola interpretazione: il suo ruolo da protagonista in Vacanze romane.

Anche oggi, più di mezzo secolo dopo, è una delle sole 15 persone ad aver guadagnato un EGOT vincendo tutti e quattro i principali premi dell’intrattenimento: Emmy, Grammy, Oscar e Tony.

Ma poi è accaduta una cosa: ha smesso di recitare.

Nonostante avesse poco più di 30 anni e fosse all’apice della sua popolarità, la Hepburn ha sostanzialmente smesso di apparire nei film dopo il 1967. Si sarebbe esibita in programmi televisivi o film solo altre cinque volte.

Scelse, in barba alla legge di Pareto, di cambiare direzione. Decise di trascorrere i successivi 25 anni lavorando per l’UNICEF, il ramo delle Nazioni Unite che fornisce cibo e assistenza sanitaria ai bambini nei paesi devastati dalla guerra. Svolgendo attività di volontariato in Africa, Sud America e Asia. Nel dicembre 1992, le è stata conferita la Presidential Medal of Freedom, il più alto riconoscimento civile degli Stati Uniti.

Torneremo sulla sua storia tra un momento.

EFFICIENTE VS EFFICACE

Come decidi il modo migliore per trascorrere il tuo tempo? I guru della produttività spesso suggeriscono di concentrarsi sull’essere efficaci e non sull’essere efficienti.

L’efficienza consiste nel fare più cose. L’efficacia consiste nel fare le cose giuste.

Peter Drucker, ha sintetizzato così il concetto: “Non c’è niente di così inutile come fare in modo efficiente ciò che non dovrebbe essere fatto affatto“. In altre parole, fare progressi non significa solo essere produttivi. Significa essere produttivi sulle cose giuste.

Ma come si fa a decidere quali sono le cose giuste? Uno degli approcci più affidabili è quello di usare il Principio di Pareto o Regola 80/20.

La regola 80/20 afferma che, in un qualsiasi contesto, un piccolo numero di cose spiega la maggior parte dei risultati. Ad esempio, l’80% del territorio in Italia è di proprietà del 20% della popolazione. Oppure, il 75% dei campionati NBA viene vinto dal 20% delle squadre. La somma non deve necessariamente arriva a 100. Il punto è che la maggior parte dei risultati è guidata da una minoranza di cause.

Il LATO POSITIVO della REGOLA 80/20

Applicata alla vita e al lavoro, la regola 80/20 può aiutare a distinguere “i pochi elementi vitali dai molti elementi banali“.

Ad esempio, i titolari di attività potrebbero scoprire che la maggior parte dei ricavi deriva da una manciata di clienti importanti. La regola 80/20 raccomanderebbe che il corso d’azione più efficace sarebbe quello di concentrarsi esclusivamente sul servizio a questi clienti (e sul trovarne altri come loro) e smettere di perdere tempo con gli altri o lasciare che la maggior parte dei clienti svanisca gradualmente perché rappresentano una piccola parte del risultato netto.

Questa stessa strategia può essere utile se traslata sui problemi. Potresti scoprire che la maggior parte dei reclami proviene da una manciata di clienti problematici. La regola 80/20 suggerirebbe di perdere questi clienti.

La regola 80/20 è una sorta di palestra. Trovando esattamente la giusta area su cui applicare pressione, puoi ottenere più risultati con meno sforzo. È un’ottima strategia e l’abbiamo usata tutti molte volte.

Ma c’è anche un lato negativo in questo approccio, che spesso viene trascurato; per comprenderlo dobbiamo tornare ad Audrey Hepburn.

Il LATO NEGATIVO della REGOLA 80/20

Siamo nel 1967. Audrey Hepburn è nel pieno della sua carriera e sta cercando di decidere il da farsi. Se applicasse la regola 80/20 al suo processo decisionale, scoprirebbe la risposta: fare più commedie romantiche.

Molti dei suoi migliori film erano commedie romantiche come Vacanze romane, Sabrina, Colazione da Tiffany e Sciarada. Ha recitato in questi quattro film tra il 1953 e il 1963. Hanno attirato un vasto pubblico, le hanno fatto guadagnare premi e sono stati un percorso ovvio verso una maggiore fama e fortuna. Le commedie romantiche erano efficaci per Audrey Hepburn.

Infatti, anche tenendo conto del suo desiderio di aiutare i bambini tramite l’UNICEF, un’analisi 80/20 avrebbe potuto rivelare che recitare in più commedie romantiche era ancora l’opzione migliore, perché avrebbe potuto massimizzare il suo potere di guadagno e donare i guadagni aggiuntivi all’UNICEF.

Naturalmente, tutto questo funziona se recitare fosse rimasta la conditio. Ma Audrey non voleva fare l’attrice. Voleva aiutare chi aveva più bisogno. E nessuna analisi ragionevole, nel 1967, avrebbe suggerito che il volontariato per l’UNICEF fosse l’uso più efficace che potesse fare del suo tempo.

Ecco lo svantaggio della regola 80/20: all’inizio, un nuovo percorso non sembrerà mai l’opzione più efficace.

OTTIMIZZARE il PASSATO o il FUTURO

Jeff Bezos, il fondatore di Amazon, ha lavorato a Wall Street e ha scalato i vertici aziendali fino a diventare vicepresidente senior di un hedge fund, prima di abbandonare tutto nel 1994 e fondare la sua azienda.

Se Bezos avesse applicato la regola 80/20, nel 1993, nel tentativo di scoprire le aree più efficaci su cui concentrarsi, è praticamente impossibile immaginare che fondare un’azienda sarebbe stata nella lista. A quel punto, non c’è dubbio che il percorso più efficace, in base al guadagno finanziario, allo status sociale o altro, sarebbe stato quello di continuare la carriera nella finanza.

La regola 80/20 è calcolata e determinata dalla tua efficacia recente. Qualunque cosa sembri, l’uso migliore del tempo in un dato momento, dipenderà dalle tue competenze precedenti e dalle opportunità attuali.

La regola 80/20 ti aiuta a trovare le cose utili nel tuo passato e a ottenerne di più in futuro. Ma se non vuoi che il tuo futuro sia uguale al tuo passato, allora hai bisogno di un approccio diverso.

Lo svantaggio dell’essere efficaci è che spesso si punta all’ottimizzazione in base al passato anziché al futuro.

QUINDI?

Ecco la buona notizia: con abbastanza pratica e abbastanza tempo, la cosa che prima sembrava inefficace può diventare molto efficace. Si diventa bravi in ciò che si pratica.

Quando Audrey Hepburn abbandono la carriera di attrice nel 1967, il volontariato non le sembrò altrettanto efficace. Ma tre decenni dopo, ricevette la Presidential Medal of Freedom, un’impresa notevole che difficilmente avrebbe compiuto recitando in commedie romantiche.

Il processo di apprendimento di una nuova competenza o di avvio di una nuova azienda o di una nuova avventura di qualsiasi tipo spesso richiederà un uso inefficace del tempo, all’inizio. Rispetto alle altre cose che sai già fare, la cosa nuova sembrerà una perdita di tempo. Non vincerà mai l’analisi 80/20.

Ma questo non significa che sia una decisione sbagliata.

Ecco perché questo tema mi è parso il miglior consiglio per un 2025 felice. Qualsiasi cosa voglia dire per ciascuno di noi!

Auguri e felice 2025!