Un VOLTO, TRE EMOZIONI. Come ci INGANNA l’EFFETTO KULESHOV

Lo dirò senza mezzi termini: non importa quando si è empatici e/o allenati a leggere le #espressioni facciali per attribuire la corretta #emozione al volto di chi ci sta di fronte. Il medesimo volto comunicherà un’emozione diversa a seconda del #contesto. Quindi, al modificarsi del #contesto, cambierà anche la nostra #percezione sull’emozione che quello stesso viso trasmette.

Ecco l’effetto Kuleshov.

EFFETTO KULESHOV

È un #bias che si verifica nella mente dello spettatore. Utilizzato per la prima volta, negli anni ‘20, dal regista sovietico Lev Kuleshov, venne associata l’inquadratura di un volto senza espressione a una scena comunicante una particolare emozione.

Questo fa in modo che lo spettatore abbia l’impressione che l’attore comunichi attraverso il viso un’emozione coerente alla scena proposta. E spiega come la stessa espressione facciale possa cambiare significato a seconda dell’immagine a cui viene associata. 

L’esperimento dimostrò come un filmato potesse far nascere emozioni differenti negli spettatori a seconda delle inquadrature e, come due inquadrature in una sequenza avessero (e hanno) più impatto di una singola inquadratura.

Kuleshov credeva che l’interazione delle inquadrature nel cinema fosse ciò che differenziava il cinema dalla fotografia poiché le fotografie sono singole inquadrature isolate che non consentono di ricavare lo stesso significato.

Affascinato dal potere che i montatori avevano nel manipolare le #emozioni del pubblico, volle creare una distinzione fra i vari mezzi artistici, fra cui cinema, letteratura, teatro e fotografia. Nacque così l’effetto Kuleshov, che continua ancor oggi a influenzare il cinema moderno.

IN CHE MODO KULESHOV HA DIMOSTRATO IL SUO EFFETTO?

Kuleshov ha dimostrato l’effetto proponendo la stessa inquadratura di un uomo associata a scene diverse:

–       la prima inquadratura ritraeva l’uomo e un bambino in una bara,

–       la seconda, l’uomo e una scodella di zuppa,

–       la terza, l’uomo e una donna su un divano.

Rispettivamente, questi scatti trasmettevano tristezza, fame e lussuria.

Non è stato fornito nessun testo alternativo per questa immagine

Nel creare questa dimostrazione, Kuleshov ha fatto credere che l’uomo nell’inquadratura stesse guardando ciò che seguiva (bambino, scodella, donna), anche se in realtà non era così. Ciò che è cambiato è la percezione della sua espressione quando è stata abbinata a un’altra inquadratura che ha generato emozione nel pubblico.

Questo effetto ha trasformato il processo di creazione dei film, poiché ha dimostrato di poter suscitare qualsiasi reazione montando e mettendo insieme le riprese: ossia di manipolare il tempo, lo spazio e la reazione dello spettatore.

L’effetto ha continuato a influenzare l’industria cinematografica ben oltre Kuleshov e non sono pochi i registi contemporanei che lo utilizzano.

ESEMPI DELL’EFFETTO KULESHOV

Alfred Hitchcock ha usato l’effetto Kuleshov, evolvendolo. La finestra sul cortile si basa ampiamente su questo effetto per creare la tensione che si accumula nel film. Intere scene si alternano tra il personaggio principale e ciò che vede attraverso la sua finestra, generando varie emozioni mentre il pubblico assiste al suo punto di vista.

Un altro thriller di Hitchcock, Psycho, utilizza l’effetto Kuleshov nella famosa scena della doccia. La comprensione di ciò che accade, l’accoltellamento del personaggio di Janet Leigh, è solo immaginato, poiché il pubblico vede solo tre fotogrammi di un coltello che perfora la carne. La vista passa da Leigh all’assassino armato di coltello, che crea questo effetto per evocare paura e tensione nello spettatore.

Una scena in Se7en, trasla fra ciò che è all’interno di una scatola e le reazioni di ogni personaggio nella scena, ognuno dei quali è drasticamente diverso dagli altri. Per capire la scena e cosa accadrà dopo, il pubblico deve vedere la reazione a ciò che c’è nella scatola.

La teoria di Kuleshov è pienamente efficace ne Il silenzio degli innocenti, generando tensione tra i personaggi mentre la scena è pronta per un’emozionante rivelazione. Questa particolare sequenza genera anche una reazione unica tra la maggior parte degli spettatori, poiché fa scoprire di una cosa che si pensava vera, il contrario.

L’effetto Kuleshov viene utilizzato anche nei film per bambini. Ne Inside Out il pubblico vive le emozioni attraverso la reazione di Riley, Fear, e gli altri personaggi.

In The Dark Knight Rises, l’ultimo capitolo della serie “Batman”, il pubblico osserva Catwoman mentre Batman viene picchiato dal cattivo del film. Vedere la scena dal punto di vista della donna evoca rimpianto.

Spielberg è un maestro dell’effetto Kuleshov. Ne Incontri ravvicinati del terzo tipo, una delle inquadrature principali è il “volto di Spielberg”, che è una reazione ravvicinata a qualcosa che il personaggio vede, generando una reazione da parte del pubblico.

E così in molti altri film famosi.

CONTEXT IS KING

Benchè noi esseri umani siamo, in parte, capaci di leggere le emozioni nelle altre persone, non dobbiamo dimenticare la nostra incapacità di dare #giudizi imparziali e accurati. Questo per due ipotesi.

La prima sostiene che sarebbe il #contesto a suggerirci quali #emozioni dobbiamo aspettarci di provare quando osserviamo un volto. Questa teoria mette in discussione l’universalità della percezione delle emozioni umane e prevede che attribuiamo un valore emotivo viziato dal contesto a espressioni che in realtà sarebbero neutre.

La seconda ipotesi sostiene invece che è legata alla necessità di proiettare le nostre stesse emozioni sugli altri. Il contesto attiva in noi una risposta emotiva e fisiologica che verrebbe poi proiettata o attribuita a espressioni neutre altrui.

D’ora in poi, non dimenticate di considerare il contesto non solo per prendere decisioni ma anche nella lettura delle emozioni di chi vi sta di fronte, chiedendovi quanto sta influenzando la vostra percezione. Che piaccia o meno context is king.

LAVORO DUNQUE SONO… e davvero così?

Ciò che faccio è ciò che sono?

È una domanda che tutti, prima o poi, abbiamo rivolto a noi stessi. La maggior parte delle volte, però, la risposta è stata sepolta sotto il tappeto, in attesa di tempi migliori. Che non sono mai arrivati.

Non a caso è un tema dibattuto.

A risollevare il mio interesse è  un’intervista che Good Morning America fece alla  leggenda del basket Kobe Bryant, in cui il cestista raccontò di cosa avrebbe fatto una volta ritiratosi dalla pallacanestro, sottolineando l’importanza di riconoscere la “differenza tra chi sei e ciò che fai e capire che non siamo quello che facciamo“.

Sebbene sia un pensiero condivisibile relegare il #lavoro a un incomodo fra noi e le cose belle della vita, il rischio a cui andiamo incontro è banalizzare l’essere umano.

Per la maggior parte delle persone, me compresa, il lavoro viene percepito “non solo come fonte di reddito, ma anche come legittimazione sociale“, per citare Tom Fryers, docente di salute mentale pubblica all’Università di Leicester.

In una parola: #workism. Termine che si deve al giornalista americano di The Atlantic Derek Thompson,  che ne ha parlato in Workism Is Making Americans Miserable. 

LAVORO DUNQUE SONO

Personalmente il #workism non mi infastidisce, anche se Thompson lo usa in senso negativo.

Fin dall’infanzia siamo cresciuti con l’idea che è il lavoro a nobilitarci. Il lavoro è la priorità, l’imperativo, la strategia, la soluzione, il piacere, la filosofia alla base della nostra intera esistenza.

Senza contare che più ore di lavoro sono, in diversi contesti, un segno dello status di élite. Il tempo libero non è un privilegio, e nemmeno lo si desidera. Non c’è svago: solo tempo perso.

Per queste ragioni Thompson scrive che il #workism è un “tipo di religione, identità promettente, trascendenza e comunità“, che occupa il posto che un tempo il cristianesimo occupava nella società.

Se dedichiamo tanto tempo ed energie forse la questione è difficilmente relegabile in un articolo di giornale.

GLI ASPETTI NEGATIVI

Il #workism non è di per sé dannoso se lavorare tanto, tantissimo fa parte di un progetto personale; lo diventa quando le cose vanno male poichè i risultati possono essere emotivamente devastanti. Un progetto che fallisce, mancare una promozione o venire licenziati può rapidamente innescare un effetto domino negativo in coloro che si vedono definiti (solo) dai loro risultati professionali.

Su Harvard Business Review , la psicologa Janna Koretz ha condiviso la storia di un partner di un prestigioso studio legale che piangeva, seduto sul pavimento del bagno, quando si è reso conto di sentirsi insoddisfatto al lavoro. All’improvviso, di tutto quello che aveva conquistato, rimaneva poco o niente. “Chi sono io, se non posso più essere un avvocato di successo?”.

Anche per le organizzazioni c’è un prezzo salato da pagare se il #workism è parte integrante della cultura aziendale. Più persone vedono il loro lavoro come centrale per la loro identità, più è probabile che lavorino troppo. La ricerca mostra il danno che può derivare dal passare troppe ore in ufficio. “La produzione diminuisce drasticamente dopo una settimana lavorativa di 50 ore e precipita oltre le 55 “, ha osservato un articolo della CNBC nel 2015, citando uno studio di John Pencavel di Stanford e l’Institute of Labor Economics.

Uno degli insegnamenti che maggiormente porta a riflettere sui pericoli di fondere il lavoro con sé stessi arriva dal cofondatore di Facebook, Dustin Moskovitz. A lungo mitizzato per il suo impegno h24 – 7/7, Moskovitz oggi afferma che la sua eccessiva concentrazione sul lavoro lo ha danneggiato: “Vorrei aver dedicato più tempo ad altre esperienze che mi avrebbero aiutato a crescere rapidamente se solo avessi dato loro una possibilità. Potresti pensare: ma così facendo, Facebook non avrebbe avuto meno successo? In realtà, credo che sarei stato più efficace: un leader migliore e un dipendente più concentrato e riflessivo, oltre che meno frustrato e risentito. Insomma, avrei avuto più energia e l’avrei spesa in modi più intelligenti”.

Ora cofondatore di un’azienda di software, Moskovitz ha costruito una cultura in cui “le persone non lavorano troppo… Possiamo incoraggiare un sano equilibrio tra lavoro e vita privata nella fredda e spietata ricerca del profitto. Stiamo massimizzando la nostra velocità e la nostra felicità allo stesso tempo”.

IL PROBLEMA è/e LA RISPOSTA

A questo punto una domanda sorge spontanea: come possiamo continuare a creare nuova ricchezza, inventare nuove tecnologie e progredire, trovando anche qualcosa che dia scopo, direzione e significato alle nostre vite?

Il #Workism potrebbe essere il problema e al tempo stesso la risposta.

Creare nuova ricchezza, inventare nuove tecnologie e progredire è qualcosa che dà scopo, direzione e significato. Workism è un termine peggiorativo – un aggiornamento di workaholic – usato per respingere quella che in realtà è un’idea molto convincente: che risolvere i problemi umani, costruire il futuro e semplicemente fare le cose è un’importante e significativa attività.

HOWARD ROARK E IL SENSO DEL LAVORO

Il lavoro è una necessità ineludibile. Non solo per il funzionamento della nostra economia, ma anche per il benessere delle persone.

La necessità di lavorare va molto più in profondità. Il lavoro e la produttività sono le attività essenziali della vita umana, da cui scaturisce tutto il resto. Ogni cibo che mangiamo, ogni capo di abbigliamento che indossiamo, tutti gli strumenti che usiamo per viaggiare, informarci, divertirci: niente di tutto ciò è fornito automaticamente dalla natura. Tutto deve essere prodotto. Ciò significa non solo millenni di fatica fisica, ma anche millenni di scoperte, invenzioni e creatività.

Come potrebbe questo non essere significativo? Come può l’ascesa dell’umanità dalla caverna al grattacielo – non essere vista come qualcosa che contribuisce alla identità personale e allo scopo della vita?

Forse nessuno rappresenta questo aspetto del workism meglio dell’eroe di Ayn Rand di “La fonte miracolosa”, Howard Roark. All’inizio del romanzo, spiega il motivo della sua ostinata insistenza: “Ho sessant’anni da vivere. La maggior parte di quel tempo sarà dedicata al lavoro. Ho scelto il lavoro che voglio fare. Se non ci trovo gioia, allora mi condanno solo a sessant’anni di torture“.

Successivamente, va più in profondità, ponendo l’argomento del lavoro al centro del significato della vita, in particolare in risposta a “coloro che cercano una sorta di scopo superiore, che non sanno per cosa vivere, che si lamentano di dover ‘ritrovare se stessi’”.

Il romanzo è del 1943; la crisi del significato non è una novità.

Ecco la risposta.

Roark strappò un grosso ramo da un albero, lo tenne con entrambe le mani, un pugno chiuso a ciascuna estremità; poi, con i polsi e le nocche tesi contro la resistenza, piegò lentamente il ramo in un arco. “Ora posso farne quello che voglio: un arco, una lancia, un bastone, una ringhiera. Questo è il senso della vita.”

“La tua forza?”

“Il tuo lavoro“. Gettò da parte il ramo. “Il materiale che ti offre la terra e quello che ne fai”.

Il rovescio della medaglia di trovare un significato nel lavoro è trovare un lavoro che meriti quel significato. Significa trovare un lavoro che ti interessa e che vuoi fare, piuttosto che finire dove la vita ti porta.

CONCLUDENDO

Il lavoro è un’attività centrale che occupa le nostre vite per necessità, e la maggior parte di noi riesce a trovare significato, valore e orgoglio nel farlo. Il workism non è né un’invenzione recente né una strana teoria. È la realtà effettiva di gran parte della vita umana. Faremmo molto meglio a riconoscerlo e ad abbracciarlo.

Siete d’accordo?

Una REGINA ROSSA (Attraverso lo specchio) per rimanere COMPETITIVI

“Qui, vedi, devi correre più che puoi, per restare nello stesso posto”,

dice la Regina Rossa ad Alice, in Attraverso lo specchio, il romanzo di Lewis Carroll.

Scrittore, Carroll, capace di far diventare i suoi racconti dei classici senza tempo ma anche di influenzare Leigh Van Valen, biologo statunitense, che da quella frase estrasse una vera e propria ipotesi #evolutiva: l’ipotesi della regina rossa.

Nelle sue ricerche, Van Valen aveva notato che in nessuna situazione una specie poteva considerarsi protetta dall’estinzione. L’evoluzione è un processo continuo e tutti gli esseri viventi devono continuamente rispondere alle pressioni del proprio ambiente se non vogliono scomparire.

In sostanza, nessuna specie può permettersi il lusso di smettere di adattarsi senza correre il rischio di compromettere il proprio posizionamento competitivo e la propria sopravvivenza. Ogni essere vivente infatti, è costantemente alla ricerca di opportunità per acquisire un vantaggio e quindi l’adattamento è guidato anche dalla necessità di reagire ai cambiamenti di coloro con cui si condivide l’ambiente.

CORRERE PER RIMANERE NELLO STESSO POSTO

Nel campo della #biologia, gli organismi non decidono consapevolmente di adattarsi: un leone, osservando le antilopi, non pensa: “mannaggia, stanno correndo più veloci del solito. Devo allenarmi per migliorare il mio stato di forma.” Quello che accade in natura è che solo le antilopi più veloci riescono a sopravvivere e riprodursi. Questo metterà pressione ai leoni in quanto solo quelli più veloci riusciranno a catturare le prede e a continuare la specie.

Nel lungo periodo, la velocità media di antilopi e leoni aumenterà, poiché la pressione su prede e predatori è costante. Questa è l’essenza dell’Effetto Regina Rossa: costringere gli organismi a un adattamento continuo semplicemente per sopravvivere.

L‘equilibrio non esiste o, meglio, ci troviamo di fronte a un equilibrio dinamico. L’equilibrio c’è, ma cambia sempre. L’evoluzione è come una reazione a catena nel teatro dell’ecologia.

LA REGINA ROSSA E LA STRATEGIA AZIENDALE

L’Effetto Regina Rossa può essere utilizzato come modello per interpretare le pressioni competitive a cui sono soggette le aziende. Van Valen aveva osservato che la pressione sulle specie è costante e non connessa alla longevità: “indipendentemente da quanto una specie è sopravvissuta, l’incapacità di continuare ad adattarsi può comunque portarla all’estinzione”.

Nella competizione tra aziende, a volte correre veloci non basta neanche per rimanere fermi. Per progredire e innovare bisogna correre in maniera diversa dalla concorrenza, inventandosi nuovi mercati, cambiando le regole del gioco.

L’intensità dell’Effetto è quindi un fattore fondamentale per valutare il posizionamento di un’attività imprenditoriale, nonchè uno dei parametri chiave utilizzati da Munger e Buffett per decidere in quali aziende investire.

Secondo Munger esistono delle forze competitive distruttive (il suo modo per definire l’Effetto Regina Rossa) che nel lungo periodo mettono in pericolo la sopravvivenza di gran parte delle aziende.

Per questo Munger e Buffett hanno quasi sempre evitato settori caratterizzati da un Effetto Regina Rossa troppo intenso. Quando non hanno seguito questa regola, hanno subito perdite importanti: è il caso dell’investimento nel settore tessile, che Buffett considera uno dei suoi errori più importanti.

Tutti gli investimenti per ridurre i costi furono inutili perché anche tutti i competitor fecero lo stesso con il risultato che a ridursi furono solo i prezzi. E quindi dopo ogni giro di investimenti tutti i giocatori si ritrovarono con più soldi sul piatto e con gli stessi rendimenti anemici. Il classico esempio dell’Effetto Regina Rossa a massima potenza!

In ogni caso, per contrastare l’Effetto Regina Rossa presente in varie intensità in tutti i settori, le aziende devono sviluppare dei vantaggi competitivi, che Munger e Buffett definiscono moats, fossati, per difendersi dalle incursioni esterne. Questi fossati devono essere continuamente allargati per assicurare una protezione sostenibile nel tempo, altrimenti gli invasori troveranno, prima o poi, il modo di superarli.

Le aziende migliori, quindi, sono quelle che non solo sono in grado di costruirsi un fossato, cioè un vantaggio competitivo, ma lavorano in maniera incessante per allargarlo, cioè continuano ad adattarsi e a evolvere per far fronte alla pressione continua dell’Effetto Regina Rossa a cui sono inevitabilmente sottoposte.

ALTRI MODI PER RACCONTARE LA REGINA ROSSA

In Deep Simplicity John Gribbon descrive il principio della regina rossa usando le #rane.

Ci sono molti modi in cui le rane, che vogliono mangiare le mosche, e le mosche, che vogliono evitare di essere mangiate, interagiscono. Le rane potrebbero sviluppare lingue più lunghe, per catturare le mosche; le mosche potrebbero evolversi in un volo più veloce, per scappare.

Le mosche potrebbero sviluppare un sapore sgradevole o espellere veleni che danneggiano le rane e così via. Sceglieremo una possibilità. Se una rana ha una lingua particolarmente appiccicosa, troverà più facile catturare le mosche. Ma se le mosche hanno corpi particolarmente scivolosi, troveranno più facile scappare. Immagina una situazione stabile in cui un certo numero di rane vive in uno stagno e mangia ogni anno una certa proporzione delle mosche.

A causa di una mutazione, una rana sviluppa una lingua extra appiccicosa. Andrà bene, rispetto ad altre rane, e i geni per lingue extra appiccicose si diffonderanno nella popolazione di rane. All’inizio viene mangiata una percentuale maggiore di mosche. Ma quelli che non vengono mangiati saranno quelli più scivolosi, quindi, i geni per una maggiore scivolosità si diffonderanno nella popolazione di mosche. Dopo un po’, nello stagno ci sarà lo stesso numero di rane di prima e ogni anno verrà mangiata la stessa proporzione di mosche. Sembra che non sia cambiato nulla, ma le rane hanno lingue più appiccicose e le mosche corpi più scivolosi.

Siddhartha Mukherjee, nel suo libro vincitore del premio Pulitzer The Emperor of All Maladies, descrive la Regina Rossa nel contesto della droga e del cancro.

Nell’agosto 2000, Jerry Mayfield, un poliziotto quarantunenne della Louisiana con diagnosi di leucemia mieloide cronica, iniziò il trattamento con il Gleevec, un farmaco antitumorale specifico per quella malattia. All’inizio la risposta fu rapida e positiva. Il poliziotto si sentiva bene, in forma. Ma durò poco. Tre anni dopo, la malattia si è ripresentata e pur aumentando e aumentando ancora la dose di Gleevec, non ci fu risposta. Il cancro di Mayfield era diventato resistente alla terapia…

Si era avviata una battaglia perpetua con un combattente instabile. Quando la malattia è riuscita a rendere innocuo il farmaco, solo un nuovo trattamento di nuova generazione avrebbe potuto contrastare la leucemia.

In Attraverso lo specchio di Lewis Carroll, la Regina Rossa dice ad Alice che il mondo continua a muoversi così velocemente sotto i suoi piedi che deve continuare a correre solo per mantenere la sua posizione. Questa è la situazione con il cancro: “siamo costretti a continuare a correre solo per stare fermi”.

CONCLUSIONI

L’Effetto Regina Rossa ci ricorda che non possiamo mai rilassarci (troppo) neanche quando abbiamo acquisito una posizione di forza rispetto ai nostri concorrenti o il contesto in cui lo caliamo: la pressione è costante e se rimaniamo fermi, prima o poi qualcuno o qualcosa troverà il modo per raggiungerci e superarci. Non è la forza che ci consente di sopravvivere nel lungo periodo, ma la capacità di adattamento.

Ps. Attenti a non confondere la Regina Rossa con la Regina di Cuori del libro precedente Alice’s Adventures in Wonderland. Le due regine condividono le caratteristiche di essere rigorose e associate al colore rosso. Tuttavia, le loro personalità sono diverse “Ho immaginato la Regina di Cuori come una sorta di incarnazione di una passione ingovernabile: una Furia cieca e senza scopo. La Regina Rossa l’ho immaginata come una Furia, ma di un altro tipo; la sua passione deve essere fredda e calma – formale e severa, ma non scortese; pedante al decimo grado, l’essenza concentrata di tutte le governanti!“

È facile (al LAVORO) PERDERE il SENSO di CHI SEI e diventare CHI PENSI che dovresti ESSERE

Il lavoro mi richiede di confrontarmi con persone di diversi settori e culture, ma c’è un comune denominatore che unisce molti di loro: la pressione a #conformarsi.

Per fare #carriera (spesso anche solo per sopravvivere), molti fanno del loro meglio per uniformarsi ai #valori dominanti all’interno dell’organizzazione nella quale operano, anche se li condividono poco o niente. Che sia un lavoro estremamente competitivo o di squadra, il successo, in parte, dipende dalla capacità a conformarsi. Dall’abbigliamento, agli hobbies, ai luoghi di vacanza, al quartiere, dove acquistare o affittare casa e così via…

“Quando è arrivato il nuovo ad, grande amante della vela, non sono pochi coloro che, all’improvviso, si sono messi a praticarla”.

“Il nuovo responsabile è un fan sfegatato del Milan. Molti, pur di non inimicarselo, hanno cambiato casacca”…

Esempi tristemente veri.

E quando punti sul vivo: “Non posso fare diversamente. O sarei l’unico del team a essere diverso e verrei escluso”.

Poco importa se per adattare valori e idee, dovranno gestire una dose di stress non indifferente. In certi casi “è il sacrificio che occorre fare per arrivare al successo”.

Ma se non fosse così?

TUTTO IL MONDO E’ PAESE

Questo (non so se ha senso dire per fortuna) non è un fenomeno solo italiano. Da una ricerca[1], un terzo dei dipendenti in Nord America sente la pressione di sopprimere i propri valori personali e fingere di assecondare quelli dell’organizzazione.

L’idea di fondo a cui ci si aggrappa fortemente è che è più sicuro mettere a tacere le idee quando divergono, piuttosto che renderle esplicite, fare buon viso a cattivo gioco, sorridere quando viene richiesto un sorriso, e dire sì quando c’è bisogno di acconsentire.

Anche se ben consapevoli di quanto tale #scelta non faccia bene alla salute. Ma nemmeno – aggiungo io – a motivazione, performance e in ultimo all’azienda[2]..

COSA CI SPINGE A CONFORMARCI?

–      Scarso potere decisionale

–      Impossibilità a esprimere il proprio pensiero

–      Valori personali disallineati a quelli aziendali

–      Leader dai forti valori etici

–      Status di minoranza

–      I consigli di chi apprezziamo e fidiamo

Nelle realtà in cui le persone non hanno né potere decisionale né la possibilità di esprimersi, tendono a sentirsi più sotto pressione e a indossare la maschera della conformità[3].

L’autenticità richiede sicurezza psicologica: un ambiente dove le persone possono liberamente correre rischi condividendo preoccupazioni, rilevando errori e dire: “Qui abbiamo fatto un errore, risolviamolo“.

A uniformarsi maggiormente sono poi coloro i quali hanno #valori personali non completamente allineati con quelli aziendali, ma considerano il loro responsabile integro, etico[4]. Le persone stimano così tanto questi leader, al punto da essere disposti a sopprimere i loro punti di vista come un modo per ricambiare i benefici di una buona #leadership.

A spingerci alla conformità ci si mette anche lo status di minoranza. Più sono le aree in cui ci identifichiamo come minoranza, più è probabile che ci sentiamo sotto pressione per creare una facciata di conformità. Nelle culture più orientate al collettivismo, che danno valore all’armonia di gruppo, la pressione a conformarsi è ancora maggiore.

Senza contare tutti i consigli che riceviamo da persone di cui ci fidiamo e che ci incoraggiano a conformarci. Chi non si è sentito dire: “Stai attento, tieni la testa bassa. Non tutti devono sapere cosa sta succedendo nella tua vita“. Poiché spesso, anche se non è lecito, veniamo valutati anche su questioni che vanno oltre le prestazioni lavorative. Specie se sei donna o appartieni a una minoranza di qualche tipo.

Consigli che possono anche rivelarsi utili, in certi contesti, ma che portano alla seguente domanda: cosa significa essere autentici.

CHE ASPETTO HA L’AUTENTICITA’?

Quando eravamo bambini, ci veniva detto di essere semplicemente noi stessi. Ma nessuno ci ha mai detto come farlo, perché chi ce lo diceva non lo sapeva.

In realtà accade anche da adulti.

Hai un incontro di lavoro importante e quali consigli ti senti dare: “sii te stesso e tutto andrà bene”. Peccato che spesso chi te lo dice, il tuo te stesso non lo conosce affatto…

L’autenticità è relazionale. Viviamo in un mondo di relazioni. Trasudiamo la nostra autenticità, e poi è testimoniata da altri. Per questo motivo, l’autenticità deve essere combinata con l’intelligenza emotiva e il rispetto, l’ascolto e la comprensione. L’autenticità richiede l’assunzione di una prospettiva, non solo da noi stessi ma anche degli altri. Come uno studente che ho incontrato e ha detto in modo toccante: “Se vuoi essere autentico, ciò richiede che tu accetti l’autenticità degli altri”.

Ciò non significa che la nostra autenticità debba essere modellata in modo da essere universalmente apprezzati. Potremmo anche non piacere. Ma se la nostra autenticità ha lo scopo di ferire o mancare di rispetto a qualcuno, le nostre motivazioni sono discutibili.

L’autenticità è un viaggio personalizzato. Per alcuni di noi, i nostri valori si allineano con i valori del nostro ambiente. Ma in molti casi, la scelta di essere autentici è rischiosa. L’autenticità potrebbe essere un percorso senza indicazioni da fare da soli. Ma si può sempre cercare altri da cui imparare. Purchè sia sempre alle nostre condizioni.

Il modo in cui scegli di essere autentico può essere molto diverso da come il tuo collega, tua sorella o il tuo amico scelgono di farlo. Potresti scoprire che il tuo abbigliamento è fondamentale per riflettere la tua autenticità, mentre qualcun altro potrebbe voler integrare la vita familiare come estensione del lavoro (ad esempio, occasionalmente portando i figli in ufficio). Altri possono scegliere di onorare la loro cultura con oggetti da posizionare sulla scrivania e via dicendo.

L’autenticità si basa su valori fondamentali. L’autenticità non riguarda il fatto che dovremmo posizionare la caffetteria al secondo o al terzo piano. Riguarda aspetti fondamentali di noi stessi: la nostra identità, le nostre convinzioni e le nostre prospettive su ciò che è giusto e non lo è.

Mentre alcuni valori possono cambiare nel tempo, altri no. Se li compromettiamo, non ci sentiremo bene.

COME ESSERE (PIU’) AUTENTICI

La prima domanda da porsi sui valori è: sono funzionali?

Compromettono le relazioni?

Se sono disfunzionali, allora è il momento di rivalutarli e svilupparne di nuovi.

Mentre valuti i tuoi valori fondamentali, puoi porre queste domande: Quali sono quelli negoziabili e quelli non negoziabili? Cosa renderebbe il mio ambiente di lavoro più coinvolgente per me? Cosa mi farebbe sentire più autentico? Quando non sono in grado di essere me stesso e vivere i miei valori, come mi sento?

Il principio è che quando comprometti i tuoi valori, stai compromettendo il tuo benessere.

Mentre consideri queste domande, aiuta a pensare alla tua soglia. La tua soglia di autenticità è il livello di impegno autentico che porta benefici al tuo benessere, quel livello di soddisfazione che ti fa sentire fedele a te stesso.

Pensa a quelle volte in cui eri pienamente impegnato e hai pensato: “Questo è il mio momento. Mi sento autentico”. Con chi eri? Cosa stavi facendo? Come puoi replicarlo di più?”

Inoltre non tutti i valori devono avere a che fare con il lavoro. Forse ci sono altri contesti in cui puoi esprimere i tuoi valori. Si tratta di identificare ciò che è importante per te e determinare quanto puoi integrare quei valori nella tua vita lavorativa o in altre aree, in modo da poter sperimentare la soddisfazione della vita, sentirti coinvolto e dare un contributo positivo al lavoro e alla società.

La sfida delle organizzazioni oggi è come gestire un luogo di lavoro che incoraggi l’autenticità. Come leader, cosa fai quando tutti portano prospettive diverse? Devi gestire queste prospettive in un modo che consenta all’organizzazione di essere efficiente e prosperare. Più che mai, richiederà coraggio.

Leader che non hanno paura delle conversazioni difficili. Leader che sono disposti ad affrontare i loro pregiudizi e gestire quelli delle persone che lavorano con loro.

Conclusione

Se proprio non sapete da dove iniziare, per capire come si esprime la vostra autenticità, Psychology Today propone un esercizio bizzarro: scrivi il tuo necrologio. 

Chissà che non sia la via più veloce per dare un volto a chi siamo. Io non l’ho ancora fatto, e voi?

A ad ogni modo a me piace pensare che l’autenticità sia un viaggio in cui nessuno può dirci dove dovrebbe portarci. Per alcuni, essere autentici potrebbe essere la cosa più coraggiosa che abbiano mai fatto. O la più banale. L’importante è avere voglia di scoprirlo!

Fonti

[1] Morgan Roberts L., Dutton J.E., (2009) Exploring Positive Identities and Organizations, Psychology Press

[2] Boyraz G., Waits J.B., Felix V.A., (2014) Authenticity, life satisfaction, and distress: A longitudinal analysis. Journal of Counseling Psychology, 61(3), 498–505.

[3] Hewlin P.F., (2009) Wearing the cloak: Antecedents and consequences of creating facades of conformity.Journal of Applied Psychology, Vol 94(3), 727-741

[4] Hewlin P.F., Dumas T.L., Burnett M.F., To Thine Own Self Be True? Facades of Conformity, Values Incongruence, and the Moderating Impact of Leader Integrity, Academy of Management Journal Vol. 60, No. 1

L’IMPATTO, di un singolo TOCCO, su DECISIONI e COMPORTAMENTI

Qualche giorno fa, entrando in un negozio di abbigliamento, la commessa (che non conoscevo), si è avvicinata e mi ha toccato la spalla invitandomi a visionare i nuovi arrivi. Il #gesto mi ha infastidito, come mi infastidiscono tutti coloro che mentre ti parlano ti devono per forza toccare. Ma ciò che mi ha sorpreso è constatare come invece, per molti, quel gesto apparentemente causale, è inconsciamente persuasivo e pervasivo.

MANCE, DRINK E CONSUMI

Proprio così, un semplice #tocco (una stretta di mano come una pacca sulla spalla) è estremamente persuasivo. Le prime evidenze risalgono al 1984, quando i ricercatori dell’Università del Mississippi e del Rhodes College hanno studiato, in un ristorante, le interazioni tra camerieri e clienti. Hanno così scoperto che un tocco è in grado di condizionare l’ammontare della mancia che verrà lasciata a fine pasto.

Durante lo studio, i camerieri hanno toccato per un istante la mano o la spalla di alcuni clienti, mentre consegnavano il resto. Il risultato è stato interessante: le mance sono risultate maggiori quando i camerieri toccavano i clienti rispetto a quando non lo facevano. Le persone erano disposte a dare più soldi dopo essere stati toccati.

Nella condizione no-touch, hanno dato mance nella percentuale del 12,2% rispetto l’ammontare del conto. Quando invece le persone hanno ricevuto un tocco sulla spalla, la percentuale è salita al 14,4, al 16,7% quando a venir toccata era la mano.

Tradotto in numeri significa che un cameriere, che segue dieci tavoli a sera, per cinque giorni a settimana, su un conto di 50 $ a tavolo, potenzialmente potrebbe ottenere circa 6 mila dollari di entrate extra l’anno. Una bella somma semplicemente aggiungendo un breve tocco insieme al conto.

Lo studio è poi stato esteso ad altre tipologie di ospitalità e comportamenti dei clienti: ad esempio, i ricercatori della Virginia Commonwealth University hanno scoperto che uomini e donne consumavano più alcol quando venivano toccati dai camerieri, mentre prendevano l’ordinazione.

E IN EUROPA?

Gli studi sull’impatto del tocco nelle #decisioni non ha coinvolto solo l’America. I ricercatori dell’Université Bretagne Sud hanno scoperto che anche i clienti francesi sono sensibili al tocco durante un’esperienza culinaria.

L’aspetto interessante dello studio francese è che la #mancia, pur non essendo obbligatoria, poiché inclusa nel conto, è stata comunque data in proporzioni maggiori dai clienti che sono stati toccati.

Questo dimostra che il tocco breve e non invasivo, ha un valore in #contesti e ambienti diversi.

TOCCO PERSUASIVO

Nel 1990, Jacob Hornik dell’Università di Tel Aviv ha condotto diversi esperimenti per misurare l’influenza del tocco sulle risposte dei #consumatori. In uno studio, gli acquirenti sono stati avvicinati mentre entravano in una libreria. Ad ogni cliente è stato dato un catalogo contenente informazioni su sconti e articoli presenti nel negozio. In particolare, alcuni clienti sono stati toccati sul braccio mentre veniva consegnato loro il catalogo, altri no.

Coloro che sono stati toccati hanno trascorso il 63% di tempo in più nel negozio rispetto a quelli che non sono stati toccati. Hanno anche valutato il negozio in modo più favorevole e hanno speso il 23% in più.

Ci sono poi studi che dimostrano come la sola visualizzazione del tocco può influire sulle intenzioni di acquisto. Uno studio monitorato con imaging cerebrale, condotto da ricercatori dell’Università di Shenzhen ha scoperto che guardare altre persone mentre toccano i prodotti ha aumentato l’intenzione di acquistare gli articoli, un’intuizione applicabile al nostro mondo moderno pieno di shopping online e annunci multimediali.

Un veloce contatto sociale può aumentare i comportamenti amichevoli e prosociali. Includere un tocco a una richiesta, può aumentare la nostra disponibilità a partecipare a sondaggi, a dare soldi in beneficenza e persino a prendersi cura del cane di uno sconosciuto per 10 minuti mentre entra in un negozio!

Uno studio, del 1970, ha scoperto che le persone sono più propense a restituire una moneta dimenticata in una cabina telefonica se chi le ha precedute le toccava quando lasciavano la cabina rispetto a chi non lo faceva. Quasi tre decenni dopo, uno studio del 2007 in Francia ha rilevato che le persone sono più propense a regalare una sigaretta se la richiesta è accompagnata da un tocco.

Questi risultati ci mostrano come i tocchi che riceviamo nelle interazioni sociali quotidiane possano fornire un punto di partenza per la #cooperazione e la conformità. Un breve tocco persuasivo può esercitare un forte impatto, anche tra estranei.

E SE A TOCCARCI E’ UN ROBOT?

Anche il tocco di un #robot ha potere persuasivo. Nel 2021, in Germania, è stato condotto uno studio che ha coinvolto degli studenti universitari, per capire se un robot umanoide che toccava o meno loro la mano durante una conversazione ne avrebbe modificato i #comportamenti.

Gli studenti sono stati divisi in due gruppi. Un gruppo ha avuto una semplice conversazione con il robot. Il secondo gruppo ha ricevuto tre carezze alla mano, durante l’interazione.

Pensaci un attimo: saresti più propenso a soddisfare una richiesta di un robot se ti toccasse o ti parlasse?

Questa è la domanda che i ricercatori hanno posto agli studenti.

Il robot ha chiesto agli studenti di prendere parte a un corso. I risultati hanno mostrato che l’81% degli studenti ha risposto “sì” laddove il robot li ha toccati. Nel gruppo dove il tocco è mancato, ha soddisfatto la richiesta solo il 59%. Il tocco di un piccolo robot ha contribuito a convincere le persone a conformarsi.

A questo punto una domanda sorge spontanea: se un robot ti toccasse mentre entri in un negozio, pensi che soddisferesti la richiesta di provare un nuovo prodotto?

In una società e in un’epoca storica in cui le interazioni tra esseri umani e robot non posso che aumentare e affinarsi, i risultati di questi studi hanno potenti implicazioni.

Forse, dopotutto, vista la ritrosia verso chi invade il mio spazio, non sarei la vittima perfetta per commessi e camerieri ma chissà se a toccarmi fosse un robot… forse mi parrebbe meno invasivo.

Cosa ne pensate?

QUANDO il CAPO ha un PREFERITO… e NON sei TU

Antonella è la classica donna mediterranea, rossetto rosso acceso, occhi e capelli neri. Quando la incontri la prima volta, ti accoglie con gentilezza ed entusiasmo, facendo sembrare tutto semplice, tanto che ti viene da pensare “questo nuovo incarico sarà stupendo. Il team è solare, affiatato, collaborativo”. E in effetti lo è. Per un po’.

Intanto, Antonella, pur non abbandonando il sorriso rosso accesso, inizia a lavorare ai fianchi, in modo quasi impercettibile. Non ci fai caso, anche perché i #valori decantati dell’azienda sono, fra gli altri, #meritocrazia e #inclusione, così, quando lo fai, è troppo tardi.

Mentre con i colleghi risolvevi problemi e trovavi soluzioni lei, Antonella, lavorava assiduamente per ritagliarsi su misura il ruolo di #preferita. Dell’ufficio, del capo.

La storia, vera, finisce male. Io me ne vado, una collega finisce in burnout e un’altra, per aver cercato di fermarla, deve difendersi in commissione disciplinare.

Ciò che ho imparato, da quella situazione, è sia riconoscere i #preferiti, evitarli, laddove serve, sia accettare il fatto che parte della #responsabilità non è (solo) dei manipolatori seriali, quelli ci saranno sempre, ma del management, del board, chi decide e crea la cultura di un’azienda. Troppo spesso inconsapevoli o non abbastanza strutturati per trattare tutti in modo equo.

OVUNQUE VAI C’E’ SEMPRE QUALCHE PREFERITO

Piaccia o meno, in ogni organizzazione c’è sempre qualche preferito. La cosa non sarebbe così tragica se si limitasse a questo, anzi è quasi normale. Il malinteso nasce se all’eleggere il preferito si unisce anche il mancato #riconoscimento di tutti gli altri, o di una parte.

Seppur paradossale, si dimentica che è riconoscendo le persone per chi sono e cosa fanno che le si coinvolge, trattiene e rende felici e quindi performanti; molto più della sola busta paga.

Gallup e Workhuman hanno studiato le esperienze di riconoscimento di oltre 7.500 dipendenti statunitensi. L’analisi ha rivelato che solo il 26% è d’accordo sul fatto di ricevere quantità di riconoscimento simili a quelle degli altri membri del team con livelli di prestazioni simili.

Le conseguenze di un mancato riconoscimento sono di vasta portata: se il riconoscimento sembra iniquo, crea un problema di inclusione, mina l’esperienza dei dipendenti e invia messaggi contrastanti su come appare l’eccellenza.

CHI SI SENTE ESCLUSO

Sebbene l’analisi sia stata fatta oltre oceano, da noi la situazione non è meno triste. In generale, la maggior parte dei dipendenti non è certa che il riconoscimento che riceve sia equo o puramente guidato dal #merito. E quando le organizzazioni non riescono a fornirlo equamente, stanno minando i sentimenti di appartenenza e inclusione sul lavoro. Non si può sfruttare il potere della diversità senza inclusione.

La nuova generazione. Quattro dipendenti su 10 della generazione Z, preferirebbero essere riconosciuti dal loro responsabile almeno un paio di volte alla settimana, ma solo un quarto sta effettivamente ottenendo il riconoscimento con quella frequenza. I più giovani hanno maggiori esigenze di riconoscimento rispetto ai più esperti e ai senior.

Il riconoscimento non è da intendersi come una lamentela. Piuttosto come un elemento indispensabile per far crescere e consolidare la fiducia, lo spirito di gruppo, la collaborazione e la cooperazione fra le persone.

Il riconoscimento crea #talento: il modo in cui i più giovani vengono riconosciuti ora, determinerà le loro prestazioni e il loro potenziale futuri, per non parlare del loro impegno. Le organizzazioni possono far crescere collaboratori forti e fiduciosi rafforzando positivamente l’eccellenza fin dall’inizio.

I manager. Concordano sul fatto di essere fra i ruoli che meno ricevono un riconoscimento equo. Sebbene tutti riferiscano di dare più riconoscimento di quello che ricevono, i manager sono quelli più svantaggiati: dicono di dare riconoscimento tre volte di più di quanto lo ricevono dai propri responsabili, supervisori o leader e 2,5 volte di più di quanto lo ricevono dai colleghi.

Non è un segreto che le organizzazioni si affidano pesantemente sui manager. I leader si fidano di loro per svolgere operazioni quotidiane, avviare nuove iniziative e priorità strategiche. I dipendenti dipendono da loro per risolvere problemi e sostenere il loro sviluppo. I manager sopportano il peso dall’alto e dal basso, e questo finisce per essere scontato anziché riconosciuto in qualche modo.

Non sorprende che il burnout dei manager stia aumentando a un ritmo più elevato rispetto agli altri ruoli. Escluderli dal riconoscimento può essere una cattiva scelta nel medio-lungo termine. Riconoscerli ne aumenta il coinvolgimento e il morale e, a loro volta, quello dei team che coordinano.

COME FAR SENTIRE LE PERSONE RICONOSCIUTE

Ci sono alcuni passaggi che permettono di meglio riconoscere e valorizzare le persone.

Predisporre audit. Le organizzazioni non devono tirare a indovinare per scoprire dove si nascondono le disuguaglianze e le preferenze. Incentivare i momenti di feedback, le riunioni in team e gli incontri one to one a tutti i livelli, unitamente a dare la possibilità di fornire pareri in forma anonima, consente di creare un contesto dove più facilmente le persone si sentiranno incentivate e sicure a parlare. Coinvolte. Difficilmente le persone distruggono ciò hanno costruito.

Formare i manager in modo da essere consapevoli del riconoscimento. Dai dati, quasi tre quarti delle organizzazioni non formano i manager sulle migliori pratiche di riconoscimento. Per quanto possa apparire strano non sempre i manager (e non solo loro) sono consapevoli di avere dei #preferiti e di come tendano a favorirli. Esserne consapevoli permette, non sono solo di individuare i manipolatori seriali per non caderne vittime, ma anche di attuare i giusti comportamenti affinchè tutti vengano trattati e premiati nel giusto modo.

Difficilmente chi ha un preferito lo ammetterà. Non solo agli altri ma addirittura a sé stesso.

Creare pari opportunità di riconoscimento. Offrire un riconoscimento sul posto di lavoro significa ringraziare ed elogiare i dipendenti per il loro contributo, se meritato ovviamente. Il riconoscimento può assumere varie forme: da un semplice grazie detto di persona o pubblicato sulla piattaforma social media dell’azienda a benefit professionali o permessi retribuiti. Anche se il riconoscimento può essere di natura finanziaria, è molto utile offrire feedback pubblici positivi.

Le organizzazioni hanno molte opportunità per offrire ai dipendenti un riconoscimento per il loro impegno e per i risultati raggiunti:

·      Fissare uno standard di lavoro: il riconoscimento pubblico può aiutare i responsabili a stabilire un benchmark che i team dovrebbero raggiungere.

·      Raggiungimento di un obiettivo importante: utile è non limitarsi ad annunciare e celebrare solo le promozioni. Sottolineare ricorrenze come gli anniversari di lavoro contribuisce a creare un senso di appartenenza. Le persone apprezzano riconoscimenti più ampi, e percepiscono l’azienda che celebra gli eventi della vita privata dei dipendenti (il matrimonio o la nascita di un figlio), come un luogo di lavoro migliore.

·      Ringraziamento dei neoassunti nei primi mesi dall’assunzione. Nei primi sei mesi di un nuovo lavoro, il turn over è elevato ed è quindi fondamentale offrire feedback positivi sin dall’inizio. Diversamente da altri incentivi, il riconoscimento non deve necessariamente attendere il raggiungimento di un obiettivo. Esprimere il proprio apprezzamento risulta particolarmente efficace con i più giovani.

No all’approccio universale. Per far sentire riconosciute le persone l’approccio universale non è efficace. La motivazione dipende da fattori diversi e, per alcuni, i piccoli gesti sono significativi quanto un premio importante. Anche l’origine degli apprezzamenti ha la sua importanza. Spesso le persone collegano il riconoscimento a figure quali manager e leader, ma anche l’apprezzamento dei colleghi (ovvero il riconoscimento sociale) può essere fondamentale.

Premi flessibili. È finita l’epoca in cui della ricompensa prestabilita e non negoziabile. Dare la possibilità alle persone di scegliere fra più opzioni le farà sentire apprezzate e ascoltate, e sentiranno i loro #valori rispettati. Per alcuni può essere particolarmente utile l’abbonamento alla palestra, per altri orari flessibili per accompagnare i figli a calcio e via dicendo.

Per esempio Cisco,  dispone di un programma di riconoscimento che permette a qualsiasi dipendente di nominare un collega per l’assegnazione di un premio monetario. I dipendenti possono inoltre scegliere un premio in occasione del primo e del quinto anniversario di lavoro nella azienda.

McDonalds premia con coupon i dipendenti con la maggiore anzianità di servizio. Offre loro anche sconti presso vari rivenditori e opportunità di formazione e sviluppo.

General Motors (GM) ha un programma di riconoscimento attivo in 26 Paesi. I dipendenti possono inviare e ricevere riconoscimenti basati su punti, da utilizzare per riscattare premi a loro scelta.

COME CREARE UN PROGRAMMA PER IL RICONOSCIMENTO DEI DIPENDENTI

Definisci obiettivi e traguardi: stabilisci quali obiettivi vuoi raggiungere, quando e decidi come valutare i progressi compiuti.

Allineamento con la cultura aziendale: per quali comportamenti vuoi assegnare un riconoscimento? Cosa li mette in relazione con i valori dell’azienda?

Comunica il programma: posiziona il programma come campagna e accertati che tutti ne siano informati

Assegnazione frequente e regolare dei riconoscimenti: eccedere nei riconoscimenti ne riduce l’efficacia, ma è importante mostrare apprezzamento almeno a intervalli di qualche mese. Inoltre, se qualcuno si distingue per la qualità del lavoro svolto, riconosci subito il contributo apportato.

·       Personalizzazione dei premi: se possibile, offri ai dipendenti una scelta

·       Richiesta di feedback per misurare l’efficacia: l’efficacia dei programmi è relativamente facile da misurare. Usa i sondaggi per scoprire se i dipendenti si sentono apprezzati e perché.

Il cambiamento non sarà immediato, ma nel tempo sarà facile capire come e quanto il programma influisce positivamente su: turn over dei dipendenti, assenteismo, vendite e ricavi, oltre a rendere l’organizzazione più connessa e trasformarla in un posto di lavoro più piacevole.

Il turn over ha un costo elevato: sostituire una persona costa da metà al doppio della retribuzione di un dipendente. E questo è solo il costo monetario, senza considerare le implicazioni in termini di perdita di competenze e di impatto negativo sul morale causato dall’alto tasso di turn over. Tuttavia, difficilmente le persone che si sentono apprezzate lasciano un’azienda.

Il 63% delle persone che ricevono riconoscimenti professionali ritiene altamente improbabile l’ipotesi di cercare un nuovo lavoro, contrariamente all’11% delle persone il cui lavoro viene apprezzato di rado o mai. Inoltre, i dipendenti apprezzati e considerati sono più propensi a impegnarsi maggiormente, con un conseguente aumento della produttività.

La soddisfazione sul lavoro non solo incrementa la produttività del 31% e le vendite del 37%, ma influisce anche sul modo di lavorare delle persone, con un aumento del 19% del livello di accuratezza con cui svolgono le attività.

A te la scelta…

CONTROLLARE ciò che POSSIAMO CONTROLLARE: il miglior antidoto al senso di impotenza (anche sul lavoro)

Sarà capitato anche a voi di entrare in ascensore e non riuscire a resistere alla tentazione di premere compulsivamente il pulsante chiusura porte. Vi siete mai chiesti #perché?

Schiacciando ripetutamente il pulsante si ha (l’errata) sensazione che le porte si chiuderanno prima. Peccato che nella maggior parte dei casi il comando sia, per ragioni di sicurezza, disattivato.

Allo stesso modo dei pulsanti presenti agli incroci per attivare anzitempo il verde dei semafori pedonali: non funzionano. Pulsanti progettati non per funzionare ma per tranquillizzare chi li usa illudendoli che servano a qualcosa.

ILLUSIONE DEL CONTROLLO

In gergo sono chiamati pulsanti placebo: fai qualcosa aspettandoti un risultato e, se il risultato arriva, continui a fare quella cosa. Solo che tra la cosa e il risultato non c’è nessun rapporto causa-effetto.

I pulsanti placebo non sono piazzati lì da tecnici crudeli. Hanno solo una funzione psicologica che ha a che fare con la teoria dell’illusione del controllo, proposta negli anni ’70 da Ellen Langer, docente ad Harvard. La studiosa si accorse, sbagliando l’ordine di distribuzione delle carte durante una partita a poker, quanto questo innervosisse gli altri giocatori. Provò a spiegare loro che, nella pratica, le loro probabilità di vincere o perdere erano identiche. Ma capì anche che scombussolando l’ordine di distribuzione aveva tolto loro l’illusione del controllo su una situazione incontrollabile (la casualità delle carte ricevute).

Da qui deriva dunque l’espressione illusion of control per dimostrare la tendenza degli esseri umani a credere di avere il controllo, o quanto meno una certa influenza, su degli avvenimenti su cui in realtà non hanno alcun potere.

Un altro esempio sono i giocatori d’azzardo che credono di possedere una capacità, una sorta di potere magico, che permette loro di avere maggior successo degli altri. In un esperimento, Langer ha dimostrato che quando lanciano i dati, i giocatori tendono a imprimere maggiore forza quando vogliono numeri alti, minore per i numeri bassi. Ovviamente questo non altera in nessun modo le probabilità, ma ai giocatori piace pensare sia così.

Langer ha definito l’illusione del controllo come l’aspettativa che le probabilità del proprio successo personale siano più alte delle probabilità oggettive. E anche se molte persone si dicono consapevoli dell’influenza del caso, inconsciamente si comportano come se avessero controllo sugli eventi casuali.

STEVE JOBS

L’illusione del controllo si applica tranquillamente alla vita di tutti i giorni, e tutti ne siamo vittime, anche Steve Jobs. Come racconta Don A. Moore, Ph.D in Comportamento Organizzativo, quando al fondatore di Apple venne diagnosticato un cancro al pancreas nel 2003.

Come era abituato a fare in #azienda, credette di poter controllare autonomamente anche la malattia. Disse no all’operazione chirurgica in urgenza e la chemioterapia, per “curarsi” con agopuntura, rimedi naturali e dieta. Nove mesi dopo accettava di sottoporsi ad intervento, ma a quel punto il cancro si era esteso irrimediabilmente: i medici pur asportando cistifellea, stomaco, dotto biliare e intestino tenue, non poterono guarirlo.

Sovrastimare le nostre possibilità di controllo può portarci a compiere errori tragici e dispendiosi – commenta Moore – come per esempio rifiutare un trattamento medico perché abbiamo la falsa speranza che, per esempio, il cancro possa essere curato dalle risate o dai pensieri positivi.

ILLUSIONI POSITIVE

In psicologia, quella dell’illusione del controllo, è descritta come un’“illusione positiva”. Le illusioni positive – spiegano Makridakis e Moleskis in uno studio – sono associate a un ottimismo irrealistico sul futuro e a una valutazione eccessiva delle proprie abilità. Sono molto comuni nella vita quotidiana e sono considerate essenziali per mantenere uno stato mentale salutare, anche se su questo non c’è accordo unanime da parte degli studiosi.

Un esempio è quello noto come “migliore della media”. Dimostrata da Brown nel 2012, questa illusione ci porta a pensare di essere un po’ meglio delle altre persone in determinati campi: alla guida, nello studio, nel lavoro e così via. Questa e altre illusioni ci spingerebbero ad avere più speranza di fronte a difficoltà e #incertezza, riuscendo così a superare gli ostacoli più duri e a raggiungere #obiettivi impegnativi.

Se da un lato quindi è #pericoloso dare eccessivo credito a queste illusioni, d’altro canto può essere pericoloso fare il contrario. È quindi saggio da parte nostra pensare di non avere alcun controllo sulla nostra salute o sulle nostre scelte? – chiede Moore – Questo può condurre all’errore opposto: sottostimare ciò che possiamo controllare. È facile capire quante opportunità ci perdiamo perché ragioniamo in questo modo. Molte persone si rifiutano di ‘controllare’ le situazioni che possono ‘controllare’.

‘Controllare’ ciò che possiamo ‘controllare’ è quindi il migliore antidoto alla rassegnazione, al senso di #impotenza, alla scarsa #fiducia in noi stessi. L’ideale quindi è trovare il giusto mezzo tra illusione e rassegnazione.

“RENDERE il FAMILIARE STRANO e lo STRANO FAMILIARE” per facilitare il CAMBIAMENTO (in azienda)

C’è una costante che ritrovo nelle #organizzazioni che vogliono abbracciare il #cambiamento: cercare il nuovo (pretendere che le cose cambino), senza modificare il come (continuando a fare le stesse cose nello stesso modo).

Un #paradosso. Comodo, tranquillizzante e fallimentare, quello di reiterare vecchi schemi, #abitudini e #strategie, con la convinzione che si otterranno risultati diversi.

Non dico sia semplice, riuscire a riconoscere le routine consolidate, così come non lo è adattarle al nuovo a cui aspiriamo.

Fra le #strategie che possono venire in aiuto, una è rendere il familiare strano e lo strano familiare.

RENDERE IL FAMILIARE STRANO E LO STRANO FAMILIARE

Si tratta, a grosso modo, di vestire i panni dell’antropologo: mettere in discussione e capovolgere le cose, interessarsi a come la #cultura si esprime, diventare curiosi delle routine quotidiane (come viene svolto il lavoro) per poi modificarle, anziché lanciare grandi e faticosi programmi di cambiamento.

Come ha fatto quell’AD, il cui primo intervento trasformativo è stato togliere, durante la convention annuale, il ruolo/titolo gerarchico sotto il nome dei partner senior sul badge dell’evento. Il primo passo di un piano che ha visto poi trasformare i processi di produzione affinchè fossero più in linea con il cambiamento sociale e i progressi tecnologici.

Per raggiungere questo #obiettivo, e per realizzarlo rapidamente, sapeva di dover rimuovere la power-distance culturale che esisteva tra i livelli organizzativi e che, fra le altre cose, non consentiva ai più giovani di contribuire a un nuovo modo di pensare.

Rendere ciò che è sempre stato familiare (sapere chi è chi in linea gerarchica), strano (perché dovremmo farlo?!) può generare ansia e attivare le routine difensive che l’accompagnano – al fine di continuare a fare ciò che si è sempre fatto. 

Fare ciò che sembra strano (le persone non si offenderanno se il loro titolo non è evidente?!) ossia la cosa più ovvia (ho solo bisogno di presentarmi), può provocare disturbo, fastidio e resistenza.

La #familiarità ha uno scopo: regalarci serenità e sicurezza. Le #abitudini ci permettono di agire senza pensare, peccato che ci impediscono di vedere le cose da nuove prospettive.

Troppo presi dalla nostra storia di come è il mondo e come dovrebbe funzionare, finiamo per non considerare scenari diversi da quelli noti.

APOLLO 8

Un po’ come è successo agli astronauti della missione Apollo 8, e brillantemente narrato in Overview Effect: gli astronauti pensavano che sarebbero andati sulla luna per saperne di più (della luna). In realtà, la cosa più importante che il viaggio sulla luna ha insegnato loro è stato vedere il nostro familiare pianeta terra in modo diverso.

Mentre si libravano sopra la terra, non potevano smettere di fissarne il mistero, vedendolo di nuovo in tutta la sua interconnessa bellezza, unità e fragilità, per la prima volta. Questa sorprendente rivelazione ha fornito loro utili #intuizioni per apprezzare, e fare diversamente le cose, una volta tornati a casa.

Non c’è chiaramente bisogno di andare sulla luna per riscoprire la terra, per fortuna. Possiamo, in qualsiasi momento, fermarci per osservare le nostre routine, le nostre risposte emotive e mentali predefinite a ciò che sperimentiamo, e sottoporle a un’ispezione compassionevole ma feroce.

A cosa servono? In che modo ci forniscono risorse e in che modo (specialmente nei tempi che cambiano) potrebbero essere disfunzionali?

LE ABILITA’ PER GUIDARE IL CAMBIAMENTO

Due sono le abilità essenziali correlate al successo nel guidare il cambiamento:

–       una interiore (dell’essere): la capacità di entrare in sintonia con il sistema e percepire una causalità più profonda dietro ciò che vediamo in superficie. Portare la percezione sistemica a ciò che normalmente sperimentiamo può essere intellettualmente impegnativo, ma può portare a una sorprendente reinterpretazione del modo familiare di vedere le cose.

–       una esteriore (del fare): la pratica of edge and tension leadership, in cui i leader possono parlare in modo chiaro e inequivocabile della realtà e, in particolare, sfidare le convenzioni e le routine comportamentali comuni. Rendere ciò che è familiare, strano.

L’AD che ha deciso di modificare i badge, ha usato entrambe le abilità, insieme. Non ha criticato i partner presenti alla conferenza quando hanno ripetutamente riscritto ruolo e titoli sui badge (è così facile personalizzare l’esperienza e vederla come un problema attitudinale o di abilità). No. Ha piuttosto interpretato questa routine familiare come un segnale sistemico della cultura che richiedeva ancora un cambiamento. Questo gli ha permesso di dispiegare poi visibilmente edge and tension con grande sensibilità.

L’AD ha aperto la conferenza con la storia del badge, evidenziando ciò che ancora richiedeva un cambiamento nella cultura – e ha chiesto a ogni leader presente di guardarsi dentro e riconoscere il disagio che viveva conseguentemente al rovesciamento della gerarchia: “il modo in cui funziona il badge, è rappresentativo del modo in cui si esplicita la vostra leadership quotidiana?’

Un approccio semplice ma di impatto, che ha permesso di rendere strano ciò che fino a quel momento era familiare.

TO DO

Per rendere strano ciò che è familiare occorre:

  • Formare e coinvolgere osservatori interni. Troppo spesso inseriamo il pilota automatico, senza mai fermarci a osservare gli schemi nei quali siamo coinvolti. Tali osservatori distaccati e imparziali possono essere potenti specchi della cultura, capaci di premere il pulsante pausa di volta in volta in una riunione e condividere le loro osservazioni su ciò che stanno notando e ipotizzando. Tale approccio è utilissimo per cambiare le routine del momento.
  • Portare le persone dalle familiari realtà lavorative in #contesti in cui il futuro sta già emergendo. Contesti diversi, stimolanti e che possono aiutare a guardare la cultura aziendale sotto una nuova luce, meno stereotipata e difensiva. Questo è un ottimo modo per incentivare l’innovazione.
  • Raccogliere le intuizioni e le idee dei nuovi arrivati. Qualcuno ha detto che “la cultura aziendale è ciò che smetti di notare dopo tre mesi che la respiri e vivi tutti i giorni“. Dopo quel tempo, quello che sembrava strano all’inizio si è fatto routine, tra l’altro senza nemmeno essertene accorto. Incoraggio sempre i senior a confrontarsi con i nuovi arrivati per capire cosa sembra bizzarro della cultura aziendale.

Oltre a mettere in discussione le routine culturali quotidiane e sottoporle a ispezione imparziale, rendendo strano ciò che è familiare, gli antropologi sono addestrati a rendere normale ciò che potrebbe sembrare bizzarro di una cultura. Tutti i pensieri e le azioni possono avere perfettamente senso se visti attraverso gli occhi della cultura che li ha creati.

Come possono i leader del cambiamento introdurre nuovi modi di pensare e agire senza che la cultura “nativa” respinga questo sforzo?

Occorre conoscere da dove parte il sistema, e capire qual è il punto di disagio accettabile a cui si può spingere la cultura di quella specifica realtà (cosa che il mio osteopata fa magnificamente quando ho mal di schiena, sapendo quanta manipolazione è necessaria per portarmi beneficio ma senza causare danni).

IN CHE MODO?

C’è un altro video che può venire in soccorso: First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy. A un festival musicale si vede una persona uscire dalla folla e iniziare, da sola, a ballare in modo strano. Dopo un po’, un tizio lo raggiunge e appena inizia anche lui a ballare, il primo ballerino non appare più così strano, e presto l’intera folla si unisce ai due. Ciò che inizialmente era strano è diventato il nuovo familiare.

Il segreto è quindi quello di trovare e coltivare persone che non hanno paura di sperimentare, conoscere per ingaggiare tutti gli altri. In questo modo, qualsiasi novità che inizialmente sembra strana diventa, per riprova sociale e imitazione, ok.

Di fatto per incentivare il cambiamento occorre essere in grado di dare un #posto e uno #scopo alle diverse esperienze, in particolare a quelle che sembrano difficili, strane e bizzarre. Normalizzando poi in modo #acritico e non reattivo ciò che è scomodo (d’altronde, quale cambiamento avviene senza alcun disagio?), così da consentire alle persone di abituarsi a ciò che non è familiare. Nonché la capacità di rimanere curiosi e non ansiosi, anche in situazioni difficili e spigolose. Se il leader non si sente al sicuro con lo strano, allora nessun altro lo sarà.

SPUNTI PRATICI

Altri spunti pratici per “rendere familiare lo strano” e quindi aumentare le possibilità che un’organizzazione accetti e non rifiuti il cambiamento:

  • Presenta il nuovo come naturale evoluzione del vecchio. Quando Edison lanciò l’elettricità negli Stati Uniti, progettò il suo nuovo sistema di illuminazione sulla falsariga dei precedenti sistemi di illuminazione a gas, in particolare le lampade a vista, in modo che le persone non rifiutassero ciò che era nuovo e possibilmente pericoloso.
  • Inizia in piccolo e poi dai slancio al nuovo con interventi che si ripetono e creano la strada verso nuovi atteggiamenti e routine.
  • Vai a caccia dei positive deviance: in ogni comunità ci sono persone dai comportamenti e dalle strategie insolite ma vincenti che consentono di trovare soluzioni migliori a una sfida di cambiamento rispetto ai loro coetanei, pur trovandosi nello stesso #contesto e con le stesse #risorse. Lo strano può sembrare più familiare quando ci si rende conto che sta già funzionando con buoni risultati nel proprio sistema.

Nel guidare il cambiamento occorre guardare alle differenze con rispetto. La differenza porta valore, non lo sottrae. E rendere il familiare strano e lo strano

NON è MAI solo PIACERE (e solo DOLORE)

Quando è stata l’ultima volta che hai urlato (di dolore)?

Per me è stato qualche giorno fa, mentre cercavo di togliere un calzino dalla bocca di Byron, il mio golden retriever. Nella frenesia del gioco (per lui) mi ha morso la mano, pizzicandomi un tendine. Non è stata un’esperienza piacevole, ne porto ancora i segni.

Gridiamo quando proviamo #dolore. Ma gridiamo anche quando proviamo un #piacere immenso, gioia, grande eccitazione, un po’ come fanno i fan ai concerti dei loro cantanti preferiti.

La stessa cosa avviene con il #pianto. Piangiamo sia nei giorni peggiori sia in quelli migliori. Ai funerali e ai matrimoni, quando viviamo il brivido della #vittoria e l’agonia della #sconfitta.

Il pianto è qualcosa di curioso. In Pictures and Tears, il critico d’arte James Elkins parla di dipinti che fanno piangere: quando raffigurano eventi terribili, come la morte di un bimbo, o quando sono così belli da generare una risposta emotiva positiva alle straordinarie creazioni umane.

Non è diverso nemmeno quando #ridiamo. Si ride per cose divertenti, ma ridiamo anche quando siamo ansiosi o imbarazzati. Quando siamo felici ma anche arrabbiati.

Stessa cosa del #sorriso. E’ associato alla gioia, ma quando i ricercatori hanno chiesto alle persone di guardare una scena di un film triste, la parte di Fiori d’acciaio in cui una madre parla al funerale della figlia, circa la metà dei soggetti ha sorriso.

I PIACERI DEL DOLORE E I DOLORI DEL PIACERE

Pensiamo all’espressione che abbiamo durante un orgasmo. Assomiglia a qualcuno in agonia: quando sono state mostrate fotografie di volti durante l’orgasmo, i soggetti li hanno erroneamente identificati come volti di #dolore nel 25% delle volte.

In generale, le espressioni sono difficili da interpretare. Mi spiace distruggervi un mito ma non basta un corso di un week end per imparare a interpretare e profilare le persone. Me ne occupo da una vita e ancora non ho imparato a farlo in modo preciso e senza tenere conto del contesto…

Gli autori di un articolo su Science fanno l’esempio di due persone: una ha appena vinto un’enorme somma alla lotteria; l’altra ha visto il suo bambino di 3 anni investito da un’auto.

Guardando i loro volti, evidenziano i ricercatori, si potrebbe non essere in grado di discernerli: hanno scoperto che le persone non sono in grado di distinguere tra vincitori e sconfitti di competizioni sportive ad alto rischio quando vedono i loro volti isolati dal #contesto. È necessario, per leggere l’emotività dei volti, avere accesso anche alle posture corporee.

Pensiamo alla reazione che solitamente abbiamo nei confronti dei bambini (e di molti animali domestici). Spesso ne mordicchiamo mani e piedi, associando espressioni quali “ti mangerei tutto” e nessuno pensa che lo faremmo davvero, neanche il bambino (e il cane, o il gatto…).

In un sondaggio condotto dai ricercatori di Yale, si è scoperto che la maggior parte delle persone era d’accordo con affermazioni come:

–      Se tengo in braccio un bambino molto carino, ho l’impulso di stringere le sue gambette grasse.

–      Se guardo un bambino molto bello, voglio pizzicarne le guance.

–      Sono il tipo di persona che dirà a un bel bambino “Potrei mangiarti!” a denti stretti.

La teoria che i docenti di Yale hanno su queste reazioni è che sorgono quando i nostri sentimenti – verso la nostra band preferita, un’opera d’arte, un bambino, un animale – diventano travolgenti. Devi calmare il sistema e quindi, per compensare, generi espressioni e azioni che li contrastano, che vanno nella direzione opposta.

I ricercatori che hanno studiato le espressioni facciali durante l’orgasmo sostengono qualcosa di simile, suggerendo che l’espressione sia un tentativo di regolare un “input sensoriale troppo intenso“.

I filosofi hanno a lungo apprezzato la curiosa relazione tra dolore e piacere. Platone descrive Socrate che si massaggia la gamba dolorante dicendo: “Quanto strana sembra in qualche modo essere questa cosa che gli uomini chiamano piacere; quanto meravigliosamente è in relazione con ciò che sembra essere contrario, il dolore, per il fatto che questi due non vogliono essere presenti contemporaneamente nell’uomo, ma, qualora uno insegua uno dei due e lo prenda, più o meno è costretto in qualche modo a prendere sempre anche l’altro, come se fossero attaccati a un’unica testa, nonostante siano due”.

LA RICERCA DELL’EQUILIBRIO

Nei tempi moderni, molti psicologi sostengono la teoria dell’esperienza del “processo avversario” , in base alla quale le nostre menti cercano l’equilibrio, o l’omeostasi, in modo che le reazioni positive incontrino sentimenti negativi e viceversa.

Un famoso studio che ha coinvolto paracadutisti militari è utile per rimanere sul pratico. Quando gli uomini sono saltati dall’aereo per la prima volta, erano terrorizzati, con tutti i sintomi fisici della paura. All’atterraggio provarono sollievo. Nel corso di ripetute esposizioni all’esperienza, la paura si è verificata in durate sempre più brevi e il sollievo si è evoluto in piacere, trasformando il paracadutismo da un’attività spaventosa a una eccitante.

In effetti, a volte giochiamo con il dolore per massimizzare il contrasto, in modo da generare piacere: insomma quante volte abbiamo sperimentato il dolore nell’immergere un piede nell’acqua di una vasca da bagno eccessivamente calda, per goderci poi la temperatura perfetta pochi minuti dopo. O il fuoco in bocca per l’eccesso di spezie e il sollievo e poi il piacere di una bevanda fresca subito dopo.

In questo senso, studi di laboratorio rilevano che dopo aver provato dolore, ad esempio immergendo una mano in acqua gelata, le persone riferiscono che le esperienze successive, come il gusto del cioccolato, sono più piacevoli.

DOLORE PIACEVOLE

Una serie di studi, progettati per esplorare ciò che i ricercatori chiamano dolore piacevole, prevedeva di mettere i soggetti in uno scanner cerebrale e di esporli a una serie di esperienze di calore: lieve, intenso o intermedio. Prima di qualsiasi esperienza, ricevevano un avvertimento su ciò che potevano aspettarsi, ma a volte l’avvertimento non era corretto. La grande scoperta è che mentre normalmente la quantità intermedia di calore è stata giudicata dolorosa, smette di esserlo quando è preceduta da un avvertimento, quando cioè sappiamo che un calore intenso, in questo caso, è in arrivo. Tanto da diventare, in molti casi, piacevole.

Si scopre, quindi, che se pensi che qualcosa farà davvero male e fa male solo leggermente, la magia del #contrasto può trasformare questo lieve dolore in piacere.

Ovviamente l’effetto si perde se il dolore diventa troppo intenso.

Questi esperimenti sono strani, ma l’idea principale è familiare: tutti sanno che il cibo non ha mai un sapore così buono come quando si ha fame, sdraiarsi sul divano è fantastico dopo una lunga corsa, e la vita stessa è meravigliosa quando si lascia lo studio dentistico.

Avere in tasca qualche trucchetto per ingannare i nostri sensi, può aiutarci a gestire meglio una pessima giornata, un evento drammatico o pauroso o emotivamente troppo coinvolgente. A costo zero.

Segui il consiglio, la prossima volta!

Fonti

  • Paul Bloom (2021). The Sweet Spot: The Pleasures of Suffering and the Search for Meaning. New York, NY: HarperCollins/Ecco.
  • Fredrickson B. L., Levenson R.W. (1998). Positive Emotions Speed Recovery from the Cardiovascular Sequelae of Negative Emotions. Cognition and Emotion, 12(2), 191–220.
  • Hughes S.M., Nicholson S.E. Sex Differences in the Assessment of Pain Versus Sexual Pleasure Facial Expressions. Journal of Social, Evolutionary, and Cultural Psychology, 2, 289–298. (Link)
  • Aviezer H., Trope Y., Todorov A. (2012). Body Cues, Not Facial Expressions, Discriminate Between Intense Positive and Negative Emotions. Science, 338, 1225-1229. (Link)
  • Aragón O.R. et al. (2015). Dimorphous Expressions of Positive Emotion: Displays of Both Care and Aggression in Response to Cute Stimuli. Psychological Science, 26, 259–273. (Link)
  • Solomon R.L. (1980). The Opponent-Process Theory of Acquired Motivation: The Costs of Pleasure and the Benefits of Pain. American Psychologist, 35(8), 691–712. (Link)
  • Bastian B. et al. (2014). The Positive Consequences of Pain: A Biopsychosocial Approach. Personality and Social Psychology Review, 18, 256-279. (Link)
  • Leknes S. et al. (2013). The Importance of Context: When Relative Relief Renders Pain Pleasant. Pain, 154(3), 402–410. (Link)

I COLLEGHI PROBLEMATICI a cui PERMETTIAMO di ROVINARCI VITA e CARRIERA

Abbiamo tutti avuto a che fare con colleghi al limite del maleducato, invadenti, costantemente scortesi, incapaci di lavorare in team, bulli quanto basta, impermeabili ai sensi di colpa, bravissimi nel prendersi i meriti per il lavoro svolto (da altri) e a far ricadere i loro errori sul malcapitato di turno…

E non è stata un’esperienza gradevole.

Anche perché quando si ha a che fare con i cosiddetti portatori di comportamenti tossici spesso, di fronte al capo, sono loro ad avere la meglio. Abili #camaleonti riescono a essere tutto il contrario di tutto, alla costante ricerca di ogni sorta di vantaggio personale, e poco importa se le loro azioni danneggiano altri.

Tutti, dicevo, ne abbiamo incontrato qualcuno. Purtroppo, nella maggior parte dei casi, prevenire è impossibile, e l’unica cosa che rimane da fare è contenere i danni: non è insolito che l’ultimo a rendersi conto di quanto sia dannosa quella persona sia proprio il capo.

Inoltre, se alcuni di loro sono inconsapevoli della negatività che trasmettono, altri traggono soddisfazione dal caos generato e dalla capacità di far soffrire. Ciò che resta da fare è cercare, dunque, di individuarli il prima possibile.

COME RICONOSCERLI

COLLABORARE? No grazie! Per i portatori di comportamenti tossici, il team è un numero di concorrenti da sovrastare e l’ufficio un’arena dove scontro e sopraffazione sono i fattori critici di successo. Più che tutti per uno, uno per tutti, prediligono mors tua, vita mea.

IO, SO TUTTO IO. La loro vita è un’autocelebrazione continua. Le cose si complicano quando all’egocentrismo spinto si aggiunge anche un po’ di subdola cattiveria: hanno un piacere profondo nel ricordare gli errori commessi dai colleghi al fine di minimizzarne i meriti.

Sono il genere di persone che hanno una risposta per tutto e che non accettano un punto di vista diverso.  È facile riconoscerli perché durante il colloquio saranno gentili e affabili con il team di reclutamento, con l’addetto alla reception, con tutti coloro che incontrano e si interfacciano. Attenzione, non è gentilezza disinteressata!

YES MAN! Difficile che un toxic worker contraddica i superiori: è costantemente in accordo con le decisioni del capo, almeno in apparenza. Il disaccordo è tutto per i colleghi.

La persona che mette in atto questo tipo di strategia non è facile da identificare, poiché non sembra capace di causare problemi diretti. Lo si può notare se in riunione non mette mai idee e proposte nuove sul tavolo e si dice sempre d’accordo con chi prende decisioni. Tende a non fare domande e fa il minimo sforzo per eseguire alla lettera ciò che ci si aspetta da lui e niente di più. Aspetta istruzioni precise senza prendere iniziative se non gli portano un vantaggio diretto.

DISTRUTTIVO quanto basta. Non ha interesse a risolvere malintesi e conflitti che si sono generati con i colleghi; preferisce riferire l’accaduto al capo per mettere in cattiva luce l’altra persona. Facile alla lamentela continua, anche laddove non ce n’è motivo: dalla stampante che non funziona, alla connessione internet a bassa velocità. Non sembra essere soddisfatto di nulla e alla fine crea negatività nel team.

Inoltre, è costantemente molto meno entusiasta degli altri membri del team e poco interessato ad aiutare la squadra a crescere.

GOSSIP. Acquisire notizie è la sua missione e poco importa se non siano veritiere. Non butta via nulla, anche semplici illazioni sono utili, perché appena le apprende si preoccuperà di diffonderle velocemente senza curarsi delle conseguenze nel lungo termine.

Questo tipo di persona mette in atto un comportamento tossico quando è più interessato ai pettegolezzi che a lavorare. I fatti di cronaca ci ricordano troppo spesso quanto le voci infondate possano diventare un dramma per le persone, e portarle anche a gesti estremi.

COMPORTAMENTI DA ATTUARE CON UN TOXIC WORKER

INDIVIDUALO E CERCA DI CAPIRE IN CHE MODO TI INFLUENZA

Importante è individuare le persone tossiche nell’ambiente che ti circonda: coloro che attirano costantemente l’attenzione; che criticano ogni proposta perché spinti da una competitività esagerata; attenti a raccogliere informazioni da riferire ai superiori per metterti in cattiva luce; che si lamentano di continuo caricandoti delle loro ansie, i pigri, gli svogliati, chi è sempre in ritardo sulle consegue influenzando anche i tuoi risultati.

STABILISCI I LIMITI E FAI RISPETTARE I TUOI CONFINI

Sul lavoro, molto spesso, si è costretti a fare buon viso a cattivo gioco, non essendo sempre possibile allontanare le persone negative. Come si fa quindi a far rispettare i propri confini?

In molti tendono a lamentarsi scaricando la propria negatività su chi li circonda. C’è una differenza sostanziale tra ascoltare un problema e concedere uno sfogo amichevole a qualcuno e cadere nella stessa trappola di autocommiserazione. I toxic workers tendono a focalizzarsi sulle cattive notizie, sui problemi, sulle difficoltà e trovano giustificazioni comode alle loro mancanze: non farti assorbire e non unirti al coro. Stabilisci un limite oltre il quale non sei disposto ad ascoltare, obbliga al rispetto dei tuoi spazi e, se necessario, interrompi la conversazione indirizzandola verso tematiche più stimolanti e costruttive.

Il rischio, concedendo troppo spazio a queste persone, è vedere mortificati anche i tuoi risultati positivi.

D’altronde, se al posto del lamentoso di turno ci fosse un fumatore, non ce ne staremmo di certo lì seduti a respirare fumo passivo per l’intera giornata… Ci allontaneremmo o chiederemmo all’interlocutore di andare a fumare da un’altra parte.

Un buon modo per stabilire dei limiti è chiedere all’interlocutore come intende risolvere il problema. Potrebbe calmarsi o dare una piega produttiva alla conversazione.

NON LASCIARTI COINVOLGERE NELLO SCONTRO. VAI OLTRE

È inutile discutere se il confronto non porta a niente, non serve sprecare tempo ed energie in una battaglia estenuante che non ti permetteranno mai di vincere: potresti impiegare quel tempo e quelle energie per qualcosa di utile, produttivo e motivante.

A cosa serve discutere con qualcuno che parla sempre e non ascolta mai?

L’unico risultato, dando corda a questi soggetti, sarà avere qualcosa su cui rimuginare per giorni.

NON ASPETTARTI CHE CAMBINO

Parti dal presupposto che, con ogni probabilità, questi soggetti non cambieranno mai. E che non è compito tuo migliorare le persone.  Continuare a chiederti perché continua a comportarsi così? non porterà da nessuna parte.

Non serve a nulla continuare a rinfacciare un comportamento o infilarsi continuamente in litigi sterili. Piuttosto che fossilizzarti sui difetti di chi ti circonda, prendine atto e pensa a come arginare un certo comportamento che sicuramente si ripresenterà.

Conosci chi hai intorno, non per cambiare il suo modo d’essere ma per proteggerti e giocare d’anticipo!

CONCENTRATI SULLE SOLUZIONI

Fissandosi sui problemi, il rischio è prolungare emozioni negative e stress. Focalizzarsi sulle azioni utili a risolvere un problema è molto più stimolante e soddisfacente che crogiolarsi nel fallimento.

Quando si ha a che fare con persone tossiche, fissarsi su quanto siano folli e complicate fa solo guadagnare loro potere su di te. Non pensare ai problemi che ti causano, ma concentrati su cosa farai per gestirli. Riprendendo il controllo, sarai più fattivo e sopporterai meglio lo stress dell’interazione con loro.

CHIEDI CONSIGLIO AI TUOI ALLEATI

Non è sempre possibile arginare i toxic workers, da soli. Per gestirli, è necessario riconoscere i punti deboli del proprio approccio verso di loro. Per fare questo, utile è confrontarsi con quei colleghi che stanno dalla nostra parte, che fanno il tifo per noi e sono pronti a offrirci il loro aiuto per trarre il meglio anche da una situazione spiacevole. Identifica queste persone nel contesto in cui lavori e chiedi loro consiglio quando ne hai bisogno. Anche una cosa semplice come illustrare la situazione può condurre a nuove prospettive. Quasi sempre, gli altri vedono la soluzione che tu non riesci a trovare perché non sono invischiati emotivamente in quella determinata circostanza.

Non è facile arginare i toxic workers, ma non è nemmeno impossibile.

Occorre, in primis, essere consapevoli e accettare le emozioni che ci suscitano, anche quelle che non ci piace ammettere. Sembra poco, ma in realtà è un ottimo punto di partenza.