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NON TUTTO va COME PREVISTO. IL BOOMERANG delle CONSEGUENZE INATTESE

Quando agiamo, solitamente, lo facciamo in funzione di un obiettivo. Per quanto ragionate siano le strategie, non sempre però il risultato è prevedibile. Talvolta ci stupisce in positivo, altre il risultato delle scelte attuate produce risultati perversi, tornando violentemente indietro come un boomerang.

Non sempre prevedere le conseguenze è facile, soprattutto perchè l’irrazionalità umana è tutt’altro che prevedibile.

Delhi, periodo coloniale

Il governo inglese dell’India, preoccupato per l’alto numero di serpenti nelle strade, decide di offrire una taglia per ogni esemplare ucciso. Molti indiani iniziano così ad allevare cobra con il preciso intento di ucciderli e incassare il denaro. Fino a che il governo si trova costretto ad eliminare la ricompensa. A quel punto però gli allevatori liberano i serpenti che invadono le strade della capitale, moltiplicandosi rapidamente. Da qui il nome di effetto cobra, un boomerang inatteso e piuttosto velenoso.

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Se da un lato dovrebbero rendere più sicura la navigazione, essendo spesso complicate, si fa fatica a ricordarle, quindi si appuntano su post it che si lasciano in giro, o le si raccolgono in un unico foglio, riducendo di fatto la sicurezza.

Effetto Streisand

Nel 2013 l’omonima cantante intenta una causa legale contro un fotografo che, effettuando riprese dall’alto per motivi scientifici (stava studiando l’erosione costiera), ha scattato un’immagine della sua villa di Malibu, pubblicandola. Anche se la foto l’hanno vista solo sei persone, Streisand accusa il fotografo di violazione della privacy. Risultato: la notizia (foto compresa) fa il giro del mondo. Streisand, tra l’altro, perde la causa.

Assuan, 1970

L’inaugurazione della diga fu salutata come una benedizione per l’agricoltura. Con il passare del tempo, comparve un serio problema. Prima del progetto, i sedimenti del Nilo rendevano fertili le pianure a valle di Assuan. Lo sbarramento tratteneva invece i sedimenti sul fondo del nuovo lago Nasser, rendendoli inutili. Gran parte dell’energia elettrica generata dalla diga dovette essere impiegata per alimentare impianti di fertilizzazione artificiale. Altro effetto boomerang: l’iniziale successo si ritorse, almeno in parte, contro se stesso.

5 CAUSE ALLA BASE DELLE CONSEGUENZE IMPREVISTE

Esperto conoscitore delle conseguenze inattese è il sociologo della Columbia University Robert K. Merton che evidenziò 5 possibili cause alla base delle conseguenze impreviste.
– Ignoranza: non teniamo conto delle informazioni disponibili, o l’informazione disponibile è incompleta.
– Errore e ragionamenti fallaci. Come mostrò il Nobel per l’Economia, Herbert Simon, la razionalità umana è limitata, non corrisponde a quella (perfetta) attribuita dalla teoria neoclassica all’Homo oeconomicus. Ignoranza ed errore sono costitutivamente inevitabili, e con loro gli effetti imprevisti dell’azione.
– Prevalenza del breve periodo e pregiudizi di valore. Entrambe operano spesso nella sfera politica.
– Profezie autoavveranti: quelle che si ritorcono contro chi le fa. Durante la crisi del 1929, molti risparmiatori si convinsero che le banche sarebbero fallite e si precipitarono a ritirare i propri risparmi. Rimasti a corto di liquidità, molti istituti fallirono per davvero.

Individuare i meccanismi alla base degli effetti non previsti significa poterli almeno in parte controllare; il boomerang veniva anticamente usato come arma da combattimento. Siccome, nel mondo sociale, gli effetti boomerang sono spesso negativi, è giusto comprenderne il funzionamento e mettere in atto le più efficaci tattiche di difesa. Cercando di sconfiggere la realtà prima che questa possa prendersi la rivincita.

Per fortuna le cose possono anche andare meglio del previsto, come nel caso di Alexander Fleming a cui si deve la scoperta della penicillina, il primo antibiotico, imbattendosi in una muffa, il penicillium notatum, che ha distrutto una delle colture di batteri su cui stava lavorando. O la vicenda di un padrone di casa che aumenta la pigione ai due inquilini. La conseguenza inattesa è l’invenzione di Airbnb da parte dei due che, per far quadrare i conti, decidono di affittare i tre materassi ad aria che hanno in casa (ecco svelata la ragione dietro il prefisso Air)

E se gli INCENTIVI OSTACOLASSERO INNOVAZIONE e PROBLEM SOLVING? Mettiti alla prova con il problema della candela

Ti va di testare la tua capacità di problem solving?

Hai una candela, una scatola di fiammiferi e una di puntine, il tutto su un tavolo vicino a una parete. L’obiettivo è, usando solo gli oggetti indicati “fissare la candela alla parete in modo tale che la cera non cada nè sul tavolo né sul pavimento”.

Fai partire il cronometro e trova la soluzione, in meno di 7 minuti.

“Il problema della candela” è l’esperimento condotto dallo psicologo tedesco Karl Duncker nel 1945. Non sembra un quesito complesso da risolvere… all’apparenza!

Eppure una parte di coloro che vengono messi alla prova tendono a iniziare cercando di inchiodare la candela alla parete, con scarsi risultati. Altri di sciogliere la candela per incollarla alla parete, ma nemmeno questa è una buona idea poiché la cera cade ugualmente sul tavolo. Dopo una media di 7 minuti, i partecipanti giungono alla miglior soluzione: utilizzare la scatola delle puntine come base per sostenere la candela e fissare la scatola alla parete utilizzando le puntine.

LA SCOPERTA DI DUNCKER

Duncker scoprì che i risultati dell’esperimento cambiavano se gli elementi venivano presentati in modo diverso. Per esempio, presentando una scatola contenente puntine (illustrazione A) o le puntine fuori dalla scatola (illustrazione B), nel secondo caso le persone tardavano meno nella risoluzione del problema.

La spiegazione è semplice: nel primo caso i partecipanti credono che la scatola possa unicamente contenere le puntine e, di conseguenza, non giungono a considerare la possibile soluzione. Questo fenomeno prende il nome di Fissità Funzionale e consiste nel fissarsi sulla funzione di un elemento, in questo caso la scatola delle puntine. Detta in altri termini ci rende in grado di vedere soltanto le soluzioni che implicano l’impiego di oggetti nel modo più consueto e mette in pericolo la nostra capacità di ideare soluzioni nuove per risolvere un problema.

La fissità non è di per sé totalmente negativa, ma potrebbe risultare limitante, poiché chiude la porta a molte possibilità che potrebbero renderci le cose più facili o persino aiutarci a risolvere problemi non così complicati.

IL POTERE DEGLI INCENTIVI

L’esperimento venne ritentato, con l’aggiunta di una ricompensa, anche da Sam Glucksberg professore a Princeton.

Glucksberg ha costituito due gruppi.  Al primo gruppo ha detto: “Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che richiede la soluzione di questo tipo di problema.”
Al secondo gruppo ha offerto premi: “Chi finisce nel 25% dei più veloci, avrà ( x ) dollari. Il più veloce avrà, invece ( y ) dollari”. Le persone del secondo gruppo hanno impiegato, in media, tre minuti e mezzo in più, del primo gruppo, di coloro cioè a cui non veniva dato alcun incentivo economico.

Controintuitivo…

Di solito, affinchè le persone rendano di più, le si premia. È così che funziona il mercato. Ma in questo caso non funziona. C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all’opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.

La cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte, per 40 anni. Gli incentivi condizionati, ossia se tu fai questo ottieni quest’altro, funzionano solo in alcune circostanze. Ma, per molti incarichi o non funzionano, o sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.

Glucksberg propose l’esperimento anche nella modalità B, con le puntine fuori della scatola: un gruppo veniva cronometrato e all’altro venivano dati incentivi.
Il gruppo con gli incentivi ha stracciato l’altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è più facile arrivare alla soluzione e non è richiesto eccessivo ragionamento.

Gli incentivi funzionano benissimo per attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa, con l’attenzione concentrata e l’obiettivo ben chiaro, funzionano ottimamente.

Ma con il vero problema della candela, illustrazione A, non è così. La soluzione non ce l’abbiamo davanti. La soluzione è alla periferia. Occorre guardare il contesto e la ricompensa restringe l’attenzione e riduce le  possibilità.

Non convinti, gli scienziati hanno riproposto il test a Madurai, in India, dove la vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. Otto volte su nove, incentivi maggiori hanno condotto a esiti peggiori.

A condurre esperimenti sono stati gli economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell’Università di Chicago e della London School of Economics.  Gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d’incentivazione aziendali per risultati, all’interno di società. Ecco cosa hanno detto:

“Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale.“

IL GAP FRA QUANTO LA SCIENZA SA E CIO’ CHE LE IMPRESE METTONO IN ATTO

C’è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. Molto più produttivo è un approccio basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante.

Ricapitolando ciò che sa la scienza:

1) I premi tipici, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, ma solo in casi sorprendentemente limitati.

2) Gli incentivi spesso distruggono la creatività.

3) Il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.

E se ci FOSSE un MODO per RISOLVERE GRANDI PROBLEMI, senza CREARE altri PROBLEMI…

A fine anni ’50, Mao lanciò una campagna per sbarazzarsi dei passeri, da lui ritenuti responsabili di danneggiare il raccolto.

Per raggiungere l’obiettivo, i funzionari cinesi organizzarono sfidanti competizioni, distribuendo premi a coloro che uccidevano più uccelli. Le persone iniziarono così a sparare ai passeri all’impazzata e a distruggerne i nidi in modo indiscriminato. Di pari passo però, le risaie cinesi iniziarono a produrre meno raccolti.

Si scoprì così che i passeri non mangiavano solo grano. Mangiavano anche insetti che mangiavano grano. Mentre i passeri si avvicinavano all’estinzione, gli insetti mangiatori di cereali diventarono una vera e propria piaga, divorando più grano di quanto facessero i passeri. La Cina cadde in una carestia che uccise più di 20 milioni di persone.

La storia è piena di storie come questa, dove soluzioni apparentemente logiche, anziché risolvere un problema, generano conseguenze non intenzionali, ma dannose, in gergo “second-order effects”.

Un effetto di primo ordine è ciò che accade quando, per esempio, si chiede alle persone di uccidere gli uccelli. Un effetto di secondo ordine è ciò che accade quando invece si chiede di uccidere gli uccelli, ma poi gli insetti mangiano tutto il raccolto perché gli uccelli non sono più grado o in numero tale da mangiare gli insetti.

Nel business questo accade spesso. E diventiamo colpevoli, quanto Mao, di non pensare ai potenziali effetti di secondo ordine delle nostre decisioni.

Ciò accade poichè tendiamo a innamorarci delle nostre idee, senza contare che ognuno di noi è fortemente incentivato a essere colui che ha l’idea vincente. Facciamo tutto il possibile per far funzionare le nostre idee, piuttosto che pensare se un’idea funzionerà prima di attuarla.

È del tutto umano. Ma è un errore grossolano che può avere conseguenze negative importanti.

RISOLVERE PROBLEMI SENZA CREARE ALTRI PROBLEMI

La vera sfida è infatti più sottile: imparare a risolvere i problemi senza creare altri problemi. Quindi a prendere decisioni calcolando rischi e conseguenze nel modo corretto.

In uno scenario aziendale comune, invece di chiedere: “Come possiamo aumentare le vendite?“, sarebbe più utile chiedersi: “Come possiamo aumentare le vendite … senza danneggiare la nostra reputazione o la fidelizzazione dei clienti a lungo termine?” – o qualunque siano i relativi effetti di secondo ordine più importanti.

Le risposte che soddisfano quest’ultima domanda non saranno solo più interessanti, ma anche più innovative.

Quando Mao chiese: “Come possiamo uccidere i passeri?“, avrebbe potuto aggiungere “… senza avere un effetto negativo sui nostri raccolti?” Questo, in effetti, sarebbe stato utile, perché avrebbe chiarito che “uccidere i passeri” non era il giusto obiettivo. Prendere in considerazione gli effetti di secondo ordine avrebbe potuto portare a una domanda differente: “Come possiamo aumentare i nostri raccolti senza causare effetti negativi sulla salute o sull’ecosistema agricolo?”

Dopotutto, l’obiettivo non era quello di sbarazzarsi dei passeri: era nutrire più persone.

 

TUTTI SAPEVANO E, allo stesso tempo, NESSUNO SAPEVA

E’ potente quanto una droga.

E’ la tentazione che il diavolo sussurra all’orecchio, lasciandoci credere al libero arbitrio.
Soffoca i sensi delle Società che dichiarano di non tollerare predatori, incivili, maniaci, ladri e tiranni, ma continuano a premiarli.
Pietrifica le abitudini e le convinzioni, portandoci a trovare razionalizzazioni e giustificazioni verso i comportamenti contraddittori.

E’ il meccanismo noto come dissonanza cognitiva, messo in evidenza da Leon Festinger nel 1957.

Si verifica quando non sopportiamo l’idea di dover cambiare idea e si arresta solo quando, in un modo o in un altro e persino attraverso l’autoinganno, riusciamo a risolvere la contraddizione. Sono dissonante quando sostengo la fedeltà matrimoniale e poi tradisco il coniuge o quando dico che tutti dovrebbero pagare le tasse e poi pago in nero l’idraulico perché così mi fa spendere meno.

E’ il meccanismo del tutti sapevano e nessuno sapeva.

Delle donne che hanno protetto, così a lungo, gli abusi del produttore Harvey Weinstein: tutti sapevano. Hollywood sapeva e allo stesso tempo nessuno sapeva.

Dei professori apparentemente rivali, in realtà alleati per spartirsi la ricca torta delle cattedre universitarie in Italia: il triste caso dei concorsi truccati. Tutti sapevano. E allo stesso tempo nessuno sapeva.

Della bimba di 6 anni che si ribella a un adulto di 43 che voleva violentarla, ed è stata buttata giù dall’8° piano. E il fatto non riguarda solo una bambina e un adulto, perché altre bambine erano state violentate. Alcune di queste erano figlie della donna con la quale l’uomo viveva. Tanti sapevano. E allo stesso tempo nessuno sapeva.

Scomodiamo la storia. Degli iscritti al partito nazista di un piccolo paese tedesco che, fra il 1993 e il 1945, non sapevano cosa stesse succedendo agli ebrei, nonostante giorno dopo giorno ne sparissero silenziosamente un numero non trascurabile. Tutti sapevano. E allo stesso tempo nessuno sapeva.

E’ il gioco della politica serpeggiante fra strategie opportunistiche senza futuro e l’abitudine di posizionare nomi e stringere alleanze, prima di delineare progetti e idee.

Sapere di non sapere è quasi una scelta inconscia. E’ il cervello che lo chiede a gran voce. Non tollera l’incoerenza, così si cimenta in aggiustamenti, opera una ristrutturazione cognitiva. Se la dissonanza è debole, abbiamo margini di tolleranza, ma quanto più è forte la sensazione di incoerenza, tanto più cerchiamo soluzioni per eliminarla, ristrutturiamo i nostri pensieri, ci arrampichiamo sugli specchi pur di tornare a sentirci in pace con noi stessi. Siamo bravissimi a raccontarcela, a trovare scappatoie, spiragli etici a nostro uso e consumo, eliminando dal nostro campo visivo ciò che non ci torna. Il tutto in uno stato di coscienza non così cosciente.

Nell’illusione del non sapere che “nel mondo c’è così tanta violenza e menzogna” ci culliamo, finchè accade qualcosa: una donna che trova il coraggio di parlare, un professore che si fa “disubbiente” o un vaso che Pandora scoperchia per curiosità. E così i nostri valori tornano ad essere la nostra stella polare.

QUAL E’ IL GENITORE IDEALE?

Qual è il genitore ideale?

Posto che ci sia un unico modello funzionale, è difficile non tormentarsi nel confronto, leggendo Massimo Recalcati.

Un tempo c’era il padre padrone, quello dall’io imperante, impossibile da assoggettare. Oggi c’è quello empatico, l’amico per antonomasia. Forse più disastroso ancora, se ci si confronta con la realtà.

“Nella mia casa paterna, quand’ero ragazzina, a tavola, se io o i miei fratelli rovesciavamo il bicchiere sulla tovaglia, o lasciavamo cadere un coltello, la voce di mio padre tuonava: Non fate malagrazie!”.

Difficile non ripensare a Lessico famigliare di Natalia Ginzburg, con la figura del padre, in primo piano, che giganteggia, strepita, burbero e amorevole, le sfuriate improvvise poiché “non sapeva controllare il timbro della voce”, nei corridoi del laboratorio dove lavorava, e per le strade, mentre esprimeva il suo pensiero.

Dal genitore che faceva timore, si è passati al genitore amico, dove “il figlio assomiglia sempre più a un principe al quale la famiglia offre i suoi innumerevoli servizi (…), con il rischio che i figli rivendichino la stessa dignità simbolica dei loro genitori”, scrive lo psicanalista Recalcati.

Molto spesso empatizzare con i figli significa convincerli, imporre loro la propria visione del mondo: “il dono più alto della genitorialità sta nel riconoscere la differenza del figlio, la sua incomprensibilità, il suo segreto”. Per fare questo bisogna avere fiducia nel desiderio del figlio, lasciare che questo si rafforzi. I legami che durano nel tempo si fondano sulla incomprensibilità: io amo mio figlio, non perché mi assomiglia, ma perché lo vedo diverso da me.

L’educazione non è imporre al figlio il rispetto esteriore delle regole. Incamminarsi su una strada imposta dai genitori provoca infelicità nei figli. La parola del padre un tempo chiudeva i discorsi, ora ha perso potere. Prima i figli avevano il dubbio se i genitori li amassero abbastanza, ora il paradigma si è rovesciato: sono i genitori a non sapere se i figli li amano abbastanza. È il figlio a dettare legge alla famiglia con i suoi drammi.

Per dirla alla Recalcati “ciascun genitore è chiamato a educare i figli, solo a partire dalla propria insufficienza, esponendosi al rischio dell’errore e del fallimento. Per questo i migliori non sono quelli che si offrono ai loro figli come esemplari, ma come consapevoli del carattere impossibile del loro mestiere”.

Da mediatore famigliare, mi scontro con le realtà più diverse, impossibile non aprire un dibattimento fra il prima e l’adesso. Per questo è difficile non essere in sintonia con Camus quando diceva che “l’assurdo nasce dal confronto tra la domanda dell’uomo e l’irragionevole silenzio del mondo”.

UTILIZZARE MALE il NEUROMARKETING fa PERDERE CLIENTI!

C’era una volta un pastorello, che annoiato di portare, ogni giorno, le pecore al pascolo, decise di fare uno scherzo agli abitanti del villaggio. “Al lupo! Al lupo!” prese a gridare. Accorsero tutti, con forconi e randelli, ma non videro niente. Il pastorello, ridendo a crepapelle, si beò dello scherzo riuscito. E così rifece il giorno dopo e quello dopo ancora. Fino a che, inaspettatamente, arrivò un branco di lupi. Il pastorello cominciò a gridare disperato: “Al lupo! Al lupo!”. I contadini, questa volta però, non accorsero. Così, i lupi poterono fare strage di pecore e agnelli indisturbati.

Questo è un po’ ciò che sta avvenendo in molte aziende, quelle che imperterrite applicano principi di Neuromarketing e scienze economiche comportamentali in modo rigido, senza preoccuparsi dell’imprevedibilità umana.

Una delle ultime ricerche, dimostra infatti che due fra le strategie di marketing più utilizzate e quindi più abusate, sono ormai inefficaci se reiterate in modo sistematico: il principio di scarsità (sono rimaste solo tre stanze) e di riprova sociale (altre 22 persone hanno visto questa stanza/prodotto).

Alcune aziende, più di altre, come quelle del mondo turistico-alberghiero, della moda e della vendita al dettaglio, applicano in modo così aggressivo alcuni tipi di strategie, tanto da diventare inutili. Per molti clienti, infatti:

questi sono solo stratagemmi di vendita, da non prendere sul serio.

A dimostrarlo uno studio condotto nel 2019, in Inghilterra. E’ stato chiesto, ai partecipanti, di ricercare all’interno di un portale, una camera di hotel in cui soggiornare. Nei diversi siti erano presenti 9 offerte di tipologia di camera dove veniva fatto uso dell’effetto di scarsità e di riprova sociale

Il 65% ha sentito la pressione derivata dall’utilizzo indiscriminato del messaggio commerciale. Il 49% ha affermato di diffidare dell’albergo. Solo uno su sei (16%) ha dichiarato di credere alle affermazioni.

I risultati hanno sorpreso i ricercatori. E dai commenti raccolti:

È quello che vedo spesso sui siti web degli hotel, è quello che fanno per tentarti. 

Ho visto molti siti adottare questa strategia, so come non farmi tentare.

Il 34% ha espresso una reazione emotiva negativa a questi messaggi, utilizzando parole come disprezzo e disgusto da un elenco precodificato. Fondamentalmente, questo perché attribuivano cattive intenzioni al sito web. I messaggi erano, a loro avviso, progettati per indurre ansia:

… messaggi falsi per farti prendere dall’ansia e farti acquistare senza pensare.

Ti spingono a prenotare per paura di perdere un’opportunità, quando in realtà non è vero che ci sono solo più poche camere disponibili.

PERCHE’ NON FUNZIONANO

Non solo queste strategie non funzionano ma hanno l’effetto contrario. Ciò che si attiva è la reattanza psicologica: diventiamo recalcitranti quando ci sentiamo obbligati. Il 40 per cento del pubblico ha concordato sul fatto che “quando qualcuno mi costringe a fare qualcosa, ho voglia di fare il contrario“.

Questo dato è ancora più pronunciato nel settore commerciale: sette su dieci concordano sul fatto che:

quando vedo una grande azienda dominare un mercato, voglio usare un concorrente.

Attenzione la prossima volta che usate il Neuromarketing senza un’attenta analisi e la dovuta conoscenza, perché qualsiasi intervento comportamentale può ritorcersi contro se il cliente pensa che sia uno stratagemma.

Inoltre solo perché un intervento ha avuto successo alcuni anni fa non significa che avrà successo oggi. Occorre prestare attenzione all’ecosistema in cui si opera e considerare le nostre responsabilità mentre usiamo le neuroscienze applicate. Il comportamento umano – dipendente dal contesto è guidato da una moltitudine di influenze interagenti – rimarrà imprevedibile.

PERCHE’ COMPRIAMO anche ciò che NON ci SERVE. L’effetto DIDEROT.

Compri più cose del necessario? Spendi più di quanto il tuo reddito lo consenta? Non sei il solo. Semplicemente sei anche tu vittima dell’effetto Diderot.

Dal nome del filosofo francese, questo effetto è ciò che spinge ad acquistare il superfluo. Diderot giunse, già nel 18° secolo, alla conclusione che l’acquisto di un solo oggetto, poteva portare ad acquistarne molti altri e così preoccupato di questa sua esosa abitudine si mise a studiare il fenomeno.

A finalizzare nel dettaglio l’effetto fu poi, a fine del XX secolo, l’antropologo McCracken che scoprì che gli oggetti che possediamo sono in stretta relazione con la nostra identità. Dicono chi siamo e ci rappresentano.

Inoltre la tendenza è comprare oggetti simili a quelli che già possediamo, per evitare di provare disagio, come accadde al filosofo francese a seguito di una vestaglia.

Nell’opera Rimpianti sopra la mia vecchia vestaglia, racconta come un regalo innocente, una preziosa vestaglia scarlatta per l’appunto, lo abbia portato alla rovina. Inizialmente, il filosofo era entusiasta. Tuttavia, ben presto si accorse che il resto dei suoi averi era troppo lontano dal concetto di eleganza.

Così, iniziò a rimpiazzare i vecchi averi: sostituì la vecchia sedia di legno con una comoda poltrona in pelle; i dipinti di casa con altri più costosi. Poco alla vota, iniziò a spendere sempre di più per acquistare oggetti eleganti che si abbinassero alla vestaglia. E quasi inconsapevolmente, finì per spendere tutti i soldi in beni che nemmeno voleva. Questo è l’esempio di ciò che l’effetto Diderot può produrre se lasciamo che controlli le nostre scelte.

CONSIGLI SU COME CONTRASTARE L’EFFETTO DIDEROT

  • Prima di effettuare un acquisto costoso, fermati a pensare se è un bisogno o un capriccio.
  • Analizza i costi dei futuri acquisti. È probabile che un oggetto da solo non comporti grandi spese. Ma quanto spenderesti se acquistassi tutto quello che desideri? Invece di lasciarti prendere la mano ogni volta, è molto più utile calcolare in anticipo quanto puoi spendere e per cosa.
  • Scegli i beni da acquistare in base alla loro utilità. Il criterio più importante nell’effettuare un nuovo acquisto è stabilire se sarà utile. Acquistare beni solo per apparire può creare dipendenza. In ogni caso, a meno che tu non abbia molti soldi da spendere, non ha molto senso.

Per concludere, frenare l’effetto Diderot può essere piuttosto complicato. Tuttavia, se sei consapevole di quello che fai e tieni sotto controllo l’impulso di comprare per impressionare gli altri, ti accorgerai facilmente di non aver bisogno di acquistare nuovi status symbol o di stare al passo con gli altri, per essere.

Ci piace credere che la RESPONSABILITA’ è di CHI ORDINA e NON di CHI UBBIDISCE!

Se una persona in posizione di autorità ti ordinasse di infliggere una scossa elettrica di 400-volt su uno sconosciuto, TU ubbidiresti?

Non rispondere subito “no”, potrebbe non essere la risposta sincera.

Il 65% delle persone di fronte a un ordine eticamente contrario alla propria morale, vìola i propri principi per ubbidire ai voleri di un potere esterno riconosciuto, non sentendosi poi moralmente responsabile delle proprie azioni.

A studiare questa caratteristica dell’uomo fu Stanley Milgran, che iniziò i suoi esperimenti tre mesi dopo l’inizio del processo al criminale di guerra Adolf Eichmann. Lo psicologo di Yale concepiva l’esperimento come un tentativo di risposta alla domanda: “È possibile che Eichmann e i suoi milioni di complici stessero semplicemente eseguendo degli ordini?”. La difesa dell’ex nazista si basava esattamente su questo assunto.

L’esperimento consistette nel reclutare 40 uomini (pagati 4.50$). reperiti attraverso annunci sul giornale, il cui compito era rivestire il ruolo di insegnante e porre domande a uno sconosciuto (complice nell’esperimento) in presenza di uno scienziato che rappresentava l’autorità, e punire l’interrogato con scosse elettriche crescenti (dai 30 sino ai 450 V.) ad ogni errore, in caso di risposta errata.

Il 65% dei partecipanti somministrò il livello finale di shock di 450 volt, sebbene si sentissero molto a disagio nel farlo. Qualcuno si fermò e mise in discussione l’esperimento, qualcun altro si informò sul denaro che avrebbe ricevuto in cambio. Nessuno rifiutò di dare uno shock prima che questo raggiungesse il livello di 300 volt.

Lo stupefacente grado di obbedienza ha indotto i partecipanti a violare i propri principi morali, ma NON a sentirsi moralmente responsabili delle loro azioni, IN QUANTO esecutori dei voleri di un potere esterno. Come a dire… è responsabile solo chi comanda e non chi ubbidisce!

”Persone normali, che fanno il loro lavoro e senza alcuna particolare ostilità nei confronti delle vittime, possono diventare terribili parti attive in un processo di distruzione: anche quando gli effetti si rivelano in tutta la loro gravità, poche persone hanno le risorse necessarie per resistere a una autorità. La psicologia sociale di questo secolo ci ha dato una grande lezione: a volte non è tanto il tipo di persona che siamo, ma la situazione in cui ci troviamo a determinare le nostre azioni” (Milgram, 1974).

E’ passato quasi mezzo secolo, ma le cose non sono poi cambiate così tanto!

RACCONTI STORIE o COSTRUISCI RACCONTI?

Tutti raccontiamo storie, attraverso i post, i video, le foto, i blog, i profili, le canzoni…

Raccontiamo storie, ma il raccontare storie non è fare storytelling.
Proprio così. Fare storytelling non vuol dire raccontare storie ma costruire racconti.

“La storia è una cronologia, il racconto invece è una rappresentazione. Fare storytelling significa creare rappresentazioni testuali, visive, percettive, scegliendo gli strumenti giusti con cui porgere al pubblico giusto un racconto che a quel punto diventa la tua rappresentazione specifica”. A dirlo il più rilevante esperto di Corporate Storytelling in Italia, Andrea Fontana.

In altri termini… una cosa è raccontare la storia cronologica di Apple, un’altra è il racconto di Apple, che è fatto dal mito di Steve Jobs, dal comportamento dei suo manager, dalla estetica dei suoi store e dei suoi prodotti e le modalità di rappresentazione che come azienda decide di avere per raccontarsi.

Per diventare very Storyteller occorre essere strateghi del racconto. Non si racconta a caso, è tutto estremamente curato. Uno stratega cerca di capire chi è il suo lettore, che mercato frequenta, di cosa ha bisogno. Nel costruire un racconto c’è ispirazione e creatività, ma non senza tecnica e sistema.

Occorre possedere lo script-writing narrativo. Che non consiste nella semplice abilità a scrivere. Scrivere in modo narrativo è la capacità di creare mondi di senso e di destino. Occorrono competenze visive e di costruzione di immaginari visuali.

E per finire occorre il design di esperienze narrative. Quando ho costruito un racconto devo curarmi anche di come gli altri vivranno il racconto. Se non sai fare questo, non sai nemmeno costruire un libro, un video, una storia…. Non solo non sai come costruirla, ma neanche come gli utenti la vivranno. In altre parole: sei tu che prepari le “regole del gioco” del (tuo) racconto che l’altro dovrà poi vivere.

Ricapitolando ecco le 3 qualità di un bravo storyteller:

  1. Ordine strategico: bisogna scegliere bene a chi raccontare cosa. La selezione del proprio target è fondamentale per avere uno storytelling efficace. Andare a caso, lasciare spazio solo alle emozioni, non paga.
  2. Saper scrivere e sapere ciò di cui si scrive: saper scrivere narrativamente è più difficile di quello che sembra. Non si improvvisa e richiede anni di pratica e studio.
  3. Aver chiaro come il cliente vivrà il racconto: l’user experience è essenziale e un bravo storyteller si domanda come gli altri vivranno il suo racconto e ne tiene conto.

L’errore che un bravo storyteller sa assolutamente evitare? Raccontarsi in modo eccessivo. Può sembrare un paradosso, ma bisogna raccontare la storia degli altri, non la propria. Quella in cui vi riconoscono e si riconoscono.

La rivista IDEA intervista Laura Mondino su: “COME ELABORARE STRATEGIE e SCELTE EFFICACI”

L’articolo completo è a pagina 62 e seguenti del settimanale IDEA

https://ita.calameo.com/read/001740396848086d50ec9