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NON TUTTO va COME PREVISTO. IL BOOMERANG delle CONSEGUENZE INATTESE

Quando agiamo, solitamente, lo facciamo in funzione di un obiettivo. Per quanto ragionate siano le strategie, non sempre però il risultato è prevedibile. Talvolta ci stupisce in positivo, altre il risultato delle scelte attuate produce risultati perversi, tornando violentemente indietro come un boomerang.

Non sempre prevedere le conseguenze è facile, soprattutto perchè l’irrazionalità umana è tutt’altro che prevedibile.

Delhi, periodo coloniale

Il governo inglese dell’India, preoccupato per l’alto numero di serpenti nelle strade, decide di offrire una taglia per ogni esemplare ucciso. Molti indiani iniziano così ad allevare cobra con il preciso intento di ucciderli e incassare il denaro. Fino a che il governo si trova costretto ad eliminare la ricompensa. A quel punto però gli allevatori liberano i serpenti che invadono le strade della capitale, moltiplicandosi rapidamente. Da qui il nome di effetto cobra, un boomerang inatteso e piuttosto velenoso.

Password

Se da un lato dovrebbero rendere più sicura la navigazione, essendo spesso complicate, si fa fatica a ricordarle, quindi si appuntano su post it che si lasciano in giro, o le si raccolgono in un unico foglio, riducendo di fatto la sicurezza.

Effetto Streisand

Nel 2013 l’omonima cantante intenta una causa legale contro un fotografo che, effettuando riprese dall’alto per motivi scientifici (stava studiando l’erosione costiera), ha scattato un’immagine della sua villa di Malibu, pubblicandola. Anche se la foto l’hanno vista solo sei persone, Streisand accusa il fotografo di violazione della privacy. Risultato: la notizia (foto compresa) fa il giro del mondo. Streisand, tra l’altro, perde la causa.

Assuan, 1970

L’inaugurazione della diga fu salutata come una benedizione per l’agricoltura. Con il passare del tempo, comparve un serio problema. Prima del progetto, i sedimenti del Nilo rendevano fertili le pianure a valle di Assuan. Lo sbarramento tratteneva invece i sedimenti sul fondo del nuovo lago Nasser, rendendoli inutili. Gran parte dell’energia elettrica generata dalla diga dovette essere impiegata per alimentare impianti di fertilizzazione artificiale. Altro effetto boomerang: l’iniziale successo si ritorse, almeno in parte, contro se stesso.

5 CAUSE ALLA BASE DELLE CONSEGUENZE IMPREVISTE

Esperto conoscitore delle conseguenze inattese è il sociologo della Columbia University Robert K. Merton che evidenziò 5 possibili cause alla base delle conseguenze impreviste.
– Ignoranza: non teniamo conto delle informazioni disponibili, o l’informazione disponibile è incompleta.
– Errore e ragionamenti fallaci. Come mostrò il Nobel per l’Economia, Herbert Simon, la razionalità umana è limitata, non corrisponde a quella (perfetta) attribuita dalla teoria neoclassica all’Homo oeconomicus. Ignoranza ed errore sono costitutivamente inevitabili, e con loro gli effetti imprevisti dell’azione.
– Prevalenza del breve periodo e pregiudizi di valore. Entrambe operano spesso nella sfera politica.
– Profezie autoavveranti: quelle che si ritorcono contro chi le fa. Durante la crisi del 1929, molti risparmiatori si convinsero che le banche sarebbero fallite e si precipitarono a ritirare i propri risparmi. Rimasti a corto di liquidità, molti istituti fallirono per davvero.

Individuare i meccanismi alla base degli effetti non previsti significa poterli almeno in parte controllare; il boomerang veniva anticamente usato come arma da combattimento. Siccome, nel mondo sociale, gli effetti boomerang sono spesso negativi, è giusto comprenderne il funzionamento e mettere in atto le più efficaci tattiche di difesa. Cercando di sconfiggere la realtà prima che questa possa prendersi la rivincita.

Per fortuna le cose possono anche andare meglio del previsto, come nel caso di Alexander Fleming a cui si deve la scoperta della penicillina, il primo antibiotico, imbattendosi in una muffa, il penicillium notatum, che ha distrutto una delle colture di batteri su cui stava lavorando. O la vicenda di un padrone di casa che aumenta la pigione ai due inquilini. La conseguenza inattesa è l’invenzione di Airbnb da parte dei due che, per far quadrare i conti, decidono di affittare i tre materassi ad aria che hanno in casa (ecco svelata la ragione dietro il prefisso Air)

Le neuroscienze dietro le quinte del Cirque du Soleil

Vi è mai capitato, assistendo a uno spettacolo, di emozionarvi fino alle lacrime, senza però essere poi capaci di spiegare il vissuto emotivo?

Questo è ciò si prefigge il Cirque du Soleil (CdS), probabilmente lo spettacolo teatrale, dal vivo, di maggior successo nell’evocare risposte emotive nel pubblico.

Per fare questo il CdS ha assunto neuroscienziati, artisti e tecnologi del Lab of Misfits, un laboratorio di ricerca, per capire cosa succede nella testa degli spettatori quando assistono a un loro spettacolo, quale necessità umana soddisfa e come questa scoperta può essere usata a vantaggio di comportamenti più funzionali nel quotidiano.

Lo studio si è concentrato, per cinque sere consecutive e un totale di dieci spettacoli, su 282 persone del pubblico.

Le metriche

Un gruppo di partecipanti è stato monitorato con elettroencefalogramma e nel momento in cui la popolazione presa in esame riferiva di provare stupore e soggezione, si è scoperto che l’attività cerebrale nelle loro cortecce prefrontali (la parte del cervello che decide le intenzioni e poi le agisce) diminuiva. Ad aumentare era invece l’attività nella parte del cervello associata al pensiero creativo, quando si sogna a occhi aperti o si immagina.

A un secondo gruppo, invece, sono stati consegnati questionari di valutazione delle sensazioni vissute.

Coloro che hanno provato stupore e soggezione hanno riferito di:

Sentirsi più vicini al resto del mondo (test: Identification With All Humanity, una scala sviluppata dagli psicologi nel 2012)
Essere più disposti a correre rischi (test: Balloon Analogue Risk Task – un test sviluppato dagli psicologi nel 2002)
Essere più a loro agio con l’incertezza, una situazione che solitamente non piace al nostro cervello.

Lo studio

L’obiettivo dell’esperimento era capire se fosse possibile, anche grazie all’ausilio dell’intelligenza artificiale, prevedere le condizioni che generano soggezione, stupore e timore e come servirsene per stimolare creatività, problem solving, spirito di gruppo e consapevolezza.

Se ci pensiamo bene stupore e soggezione sono le stesse sensazioni che si provano durante una parata militare o guardando simboli partitici: le persone si sentono una cosa sola unitamente a quelle di altri gruppi, purché facciano tutti parte di un gruppo più grande con una potente figura di autorità al comando.

Tali sensazioni possono aiutarci molto di più di quanto abbiamo pensato finora.

Cosa fare per trasformare lo stupore

Ciò che le neuroscienze hanno dimostrato è che provare stupore porta a una maggiore consapevolezza delle cose che non conosciamo, il che a sua volta ci rende più propensi a cercare nuove esperienze per colmare queste lacune e a temere meno l’incertezza.

Lo stupore è quindi il preambolo della curiosità e della creatività e un’arma formidabile contro l’incertezza.

Questo avviene, perché:

Allentando il bisogno di controllo cognitivo, aumenta il bisogno di assunzione di rischi, un’apertura all’incertezza.
Sperimentare livelli elevati di stupore abbassa i livelli delle citochine, messaggeri chimici che svolgono un ruolo fondamentale nella regolazione e nell’attivazione dei meccanismi difensivi e nei processi infiammatori.
La creatività può essere positivamente influenzata da esperienze di realtà virtuale che inducono stupore e soggezione.
Lo stupore incoraggia collaborazione e cooperazione e induce a preoccuparci per gli altri.

Effetto Dunning-Kruger

Lo stupore è anche un attivatore di conoscenze: una volta che diventiamo consapevoli di una particolare lacuna cognitiva, questa consapevolezza produce in noi un maggiore interesse e la necessità di saperne di più.

In uno studio i ricercatori hanno chiesto ai partecipanti di guardare un video inerente la scienza che induceva soggezione e stupore. Poi hanno offerto loro biglietti gratuiti per visitare un museo delle scienze o un museo d’arte. I partecipanti hanno scelto il museo della scienza nel 68% dei casi, rispetto al museo d’arte (32%).

“La maggior parte della gente non sa quello che non sa”, dice McPhetres (il primo ricercatore a testare empiricamente la relazione tra stupore e conoscenza) riferendosi a ciò che gli psicologi chiamano l’effetto Dunning-Kruger.

Questo tipo di esperienza fa sì che la gente faccia domande, ricerchi, si informi, legga, cerchi risposte in modo metodologico e sistematico.

Qual è l’utilità di queste informazioni?

L’esperimento di McPhetres si può applicare trasversalmente su molti ambiti e non solo quello scientifico. Ci dice che se riusciamo a rendere stimolanti e interessanti i temi che vogliamo divulgare, quegli stessi temi diverranno automaticamente più stimolanti e interessanti agli occhi dei nostri osservatori, chiunque essi siano.

CdS lo ha fatto con uno spettacolo, ma pensiamo a quante informazioni potremmo veicolare e quanti dibattiti potremmo incoraggiare, quanti studenti potremmo catturare se sapessimo spingere (nell’accezione proposta dal termine nudge) le persone a usare lo stupore come tramite della conoscenza.

Come ha affermato McPhetres “Una cosa è chiara. Mostra ciò che vuoi proporre/divulgare/ vendere, in tutta la sua reale bellezza e stai certo che verrà percepita come magnifica e misteriosa. Mostra agli studenti alcuni usi reali e applicabili delle minuzie teoriche che stai per condividere loro e vedrai lievitare il loro interesse”.

Obiezione

Alcuni lettori potrebbero obiettare l’ovvietà di quanto ho scritto sullo stupore. Vero. Ciò che non lo è, è il fatto che spesso (troppo) si usa “l’effetto wow” in modo manipolatorio, per vendere corsi/prodotti che hanno poco o nulla di sorprendente.

Se invece usassimo lo stupore per creare coinvolgimento, consapevolezza e conoscenza, potremmo ottenere gli stessi risultati, o forse non molti di più, e raggiungere i medesimi obiettivi in modo più gentile e duraturo nel tempo e con meno sforzo di quanto si pensi.

Datemi pure della visionaria…

Fonti:

https://greatergood.berkeley.edu/article/item/awe_boosts_health?fbclid=IwAR27sTxS76_wih1sOMt4IzLYyL5tQ_L0m4geGdXU8xZk127RQcGaQahdthc

– https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10400419.2018.1446491?journalCode=hcrj20&fbclid=IwAR27sTxS76_wih1sOMt4IzLYyL5tQ_L0m4geGdXU8xZk127RQcGaQahdthc

https://greatergood.berkeley.edu/dacherkeltner/docs/shiota.2007.pdf?fbclid=IwAR3Ln0B68-is9cbVHPCAJfoLBQrArOlEg0wHPyzBMwozDg7rLzpOqjucf8k

Chi è il chirurgo? Come i bias influenzano decisioni e ragionamenti

Inizierò questo articolo, lanciando una sfida.

Si tratta di risolvere un indovinello. L’unica condizione che va rispettata è relativa alla tempistica. Una volta letta la domanda, la risposta deve arrivare entro 33 millesimi di secondo.

Padre e figlio vengono coinvolti in un terribile incidente automobilistico.

L’uomo muore sul colpo. Il ragazzo, ferito gravemente, viene portato in ospedale.

In sala operatoria, il chirurgo reperibile, appena vede il paziente afferma: «Non posso operare – questo è mio figlio».

Come è possibile?

Questo indovinello, noto come dilemma del chirurgo, è utile per (di)mostrare come funzionano i pregiudizi, gli stereotipi, le convinzioni e le credenze. Come e quanto, cioè, ci lasciamo influenzare da bias ed euristiche, o più comunemente trappole mentali, a riprova dell’irrazionalità di cui l’umanità è vittima.

Se, trascorsi i 33 millesimi di secondo, non si arriva a una soluzione, occorre rileggere il quesito e rianalizzare il contesto da una prospettiva differente, facendo attenzione al tempo che la risposta richiederà.

Perché 33 millesimi di secondo? È il tempo che impiega il nostro cervello emotivo, l’istinto, ad analizzare una situazione di incertezza e di rischio e a prepararsi a gestirla, prima cioè che diventiamo consapevoli di ciò che sta accadendo. In altre parole, la soluzione all’enigma più è veloce, più evidenzierà l’impermeabilità all’invadenza di bias, pregiudizi e convinzioni; viceversa, occorrerà riconsiderare il modo in cui vengono prese alcune decisioni.

Tornando al nostro indovinello, prima di dare la soluzione, voglio fare una rassicurazione: l’86% delle persone a cui è stato sottoposto il dilemma non è riuscita a svelare l’arcano. A causa della natura subdola dei pregiudizi inconsci: non siamo consapevoli di averli e questo di per sé rende più difficile identificarli e quindi prevenirli o quanto meno gestirli in modo funzionale.

Good Morning America

Il dilemma del chirurgo è stato proposto in diversi contesti, sia accademici sia pubblici, con risultati sovrapponibili.

Nel 2010 quando il programma televisivo Good Morning America, ha proposto l’enigma, in modo randomico, per le strade di Manhattan (New York), la maggioranza delle persone coinvolte non è stata in grado di dare la soluzione. Quando invece i produttori del programma hanno posto il medesimo quesito a ragazzi di quinta elementare, la maggior parte ha risposto in modo corretto, senza nemmeno doverci pensare troppo.

Le soluzioni via via tentate sono piuttosto creative, come attribuire alla madre una relazione extraconiugale o classificare la coppia come omosessuale. In realtà è tutto molto più semplice di così: il chirurgo è la madre del ragazzo.

Di fronte a un problema si tende a cercare la spiegazione più articolata, ignorando volutamente quella più elementare, proprio perché troppo elementare, anche se nella stragrande maggioranza dei casi è quella giusta. Si tratta di un chiaro riferimento al rasoio di Occam: “Se senti gli zoccoli pensi al cavallo, non alla zebra”. A meno che non tu viva in Africa.

In altre parole: a parità di elementi, la soluzione di un problema è quella più ragionevole. Inutile complicare una teoria o aggiungere elementi a una discussione se non servono ad arrivare alla soluzione o a rendere edificante qualcosa.

Gender Bias

Adolescenti e bambini, a differenza degli adulti, non hanno idee preformate sul genere che dovrebbe avere un chirurgo. Non danno per scontato che un chirurgo debba essere solo maschio, ecco perché faticano molto meno ad arrivare alla naturale conclusione.

Nello specifico, quello in cui si cade è il gender bias, l’errore che ci fa incasellare e classificare, senza che neanche ce ne accorgiamo, professioni e lavori in base al sesso.

Il dato ancor più interessante è che in quell’86% che ha dato la risposta sbagliata, o non l’ha data affatto, la metà sono donne, molte delle quali medici di professione. Il gender bias, insomma, non risparmia nessuno!

A questo punto si potrebbe obiettare che il dilemma del chirurgo è datato e che nel frattempo le cose potrebbero essere cambiate. Purtroppo, 9 persone su 10, secondo una ricerca del 2020, ad opera dello United Nations Development Program che elabora i dati raccolti in 75 Paesi nel mondo, rappresentativi dell’81% della popolazione globale, ha pregiudizi nei confronti delle donne.

La ricerca è basata su un indice che misura come l’uguaglianza di genere in politica, nel lavoro e nell’istruzione sia ostacolata da credenze sociali profondamente radicate. Gli uomini sembrerebbero avere pregiudizi più forti rispetto alle donne, ma la differenza è minore di quanto si possa pensare: l’86% delle donne e il 91% degli uomini ha almeno un pregiudizio nei confronti dell’universo femminile.

8 persone su 10 ritengono che gli uomini siano leader politici migliori, 4 su 10 pensano che siano più adatti a ricoprire ruoli di leadership nelle aziende e che i posti di lavoro debbano essere assegnati prioritariamente agli uomini in condizioni in cui il lavoro scarseggia. Questi dati risultano ancora più “scioccanti” se si pensa che circa 3 persone su 10 (il 28% degli intervistati) ritengono accettabile che un uomo possa essere violento con la propria moglie.

Tutta questione di statura

Se la situazione non è edificante per le donne, nemmeno gli uomini escono indenni dai pregiudizi di genere. L’altezza può, a seconda del colore della pelle, essere un acceleratore di carriera o un indicatore di pericolosità.

I leader di sesso maschile con un’altezza superiore al metro e 80 hanno maggiori opportunità di fare carriera, avere promozioni e vantano stipendi più alti del 15% dei loro colleghi di altezza inferiore.

L’altezza è considerata un tratto distintivo molto importante, benché rappresenti lui stesso, un bias. Quando ci si sente importanti, tendiamo a percepirci più alti di quanto realmente siamo e la stessa cosa la proiettiamo sulle persone che ci stanno intorno: più sono influenti e più le vediamo alte.

Questa trappola insidiosa è la stessa che porta molte persone ad attuare éscamotage di ogni tipo per sembrare più alte, come inserire solette nelle scarpe, gonfiare il volume dei capelli, senza contare il nuovo approccio della chirurgia estetica: c’è chi si fa spezzare le ossa per far inserire barre e guadagnare così qualche centimetro in altezza.

La statura può rappresentare un fattore potenziante nella carriera di un uomo. Ma solo se è bianco. Ed ecco che torniamo al gender bias.

Per gli uomini di colore, essere troppo alti favorisce invece l’idea di pericolosità. Le ricerche hanno mostrato che, negli Stati Uniti, gli uomini di colore alti sopra i 190 cm, sono fermati e perquisiti dalle forze dell’ordine 6,2 volte in più dei bianchi di medesima altezza. Oltre a essere considerati meno intelligenti.

Difficile, a questo punto, guardare ancora alla forza dei bias con occhi distratti.

Chi è il chirurgo? Come i bias influenzano decisioni e ragionamenti

Laura Mondino

Fonti:

Barlow, R. (2014) BU Research: A Riddle Reveals Depth of Gender Bias.

http://www.bu.edu/today/2014/bu-research-riddle-reveals-the-depth-of-gender-bias/

http://hdr.undp.org/sites/default/files/hd_perspectives_gsni.pdf

Rosenberg I.B., Height Discrimination in Employment (Feb 16, 2009). Utah Law Review, No. 3, p. 907, 2009: https://ssrn.com/abstract=1344817 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1344817

Lenzmeier T., Study: being talli s a positive trait for white men; for black men, not so much, UNC Media Hub, April 10, 2018

Hester N., Gray K., For black men, being tall increases threat stereotyping and police stops, Proceedings of the National Academy of Science of the USA, vol. 115, No. 11, p. 2711-2715, March 13, 2018

Two (worthwhile) ways of thinking

There are many ways to test our decision-making ability. What I propose is a simple riddle, but one that must be answered instinctively.

“In a lawn, there is a sod of grass; every day the sod doubles in size; it takes 48 days to cover the entire lawn. How many days does it take to cover half a lawn?”.

Who says 24?

….

Who says 96?

…

Who says 47?

The majority of people have the certainty of making decisions in a rational way, i.e. weighing the alternatives optimally, evaluating the pros and cons of each option in order to arrive at the most functional choice with respect to the set objective in a sustainable time.

If the option chosen was 47, this is probably the case.

If it was 24 or 96, it’s proof that instinct, at least at this juncture, was smarter than reason. What is too often underestimated is the fact that intuition leads astray. Systematically, recurrently, and predictably. As biases and heuristics teach.

Why is it so easy to make mistakes?

Proving this point, there are two personalities who are both strong and antithetical at the same time. Both grandchildren of Eastern European rabbis, sharing a deep interest in the way “people function in their normal states, practicing psychology as an exact science, and both searching for simple, powerful truths […], gifted with minds of shocking productivity”. Both Jewish atheists in Israel.”

Their names were Amos Tversky and the Nobel Prize-winning economist Daniel Kahneman.

Amos Tversky was optimistic and brilliant because “When you’re a pessimist and the bad thing happens, you experience it twice: once when you worry and the second time when it happens.” He was able to resonate about scientific conversations with experts in fields far removed from his own, but almost ethereal, intolerant of social conventions and metaphors: “They replace genuine uncertainty about the world with semantic ambiguity. A metaphor is a cover-up.”

Instead, Kahneman was born in Tel Aviv, and spent his childhood in Paris. In 1940, the German occupation put the family at risk. Hidden in the south of France, they managed to survive (with the exception of his father, who died of untreated diabetes). After the war, the rest of the family emigrated to Palestine.

If Tversky was a night owl, Kahneman is an early riser who often wakes up alarmed about something. He is prone to pessimism, claiming that by “expecting the worst, one is never disappointed.” This pessimism extends to the expectations he has for his research, which he likes to question, “I have a sense of discovery whenever I find a flaw in my thinking.”

Tversky liked to say, “People aren’t that complicated. Relationships between people are complicated.” But then he would stop and add, “Except for Danny.”

They were different, but anyone seeing them together, as they spent endless hours talking, knew that something special was happening, and they are credited with understanding why we make mistakes in making decisions.

Kahneman’s is an immense work, dedicated to his late colleague: in the end, it’s all about being slow or fast.

There are many ways to test our decision-making ability. What I propose is a simple riddle, but one that must be answered instinctively.

It’s all about being slow or fast

When it comes to thinking or making a decision, two systems are mobilized by the brain: system 1 (S1) and system 2 (S2), where S1 is intuitive, impulsive, loves to jump to conclusions, automatic, unconscious, fast and economical. S2, on the other hand, is conscious, deliberative, slow, often lazy, laborious to initiate, and reflective.

S1 and S2 don’t really exist, they are a handy analogy (or a label), which helps us understand what’s going on in our heads. For instance, it is thanks to S1 that we can quickly tie our shoes without really paying mental attention to the action itself or notice that an object is further away or closer than another, or even instantly intercept the fear on a person’s face and answer in a few moments the question: “What is the capital of France?”.

It is thanks to S2 if we can focus on the voice of a specific person in a noisy room full of people. If we can find our car in a crowded parking lot, dictate our phone number, fill out questionnaires, do math calculations and learn poems by heart. It would not be possible to perform complex tasks like these simultaneously. We can perform several actions together, but only if they are simple and require little mental effort.

Bias, heuristics and intuitions

The two systems are both active during our waking period, but while the first one works automatically, the second one is placed in a mode where it can make the least amount of effort and only a small percentage of its capacity is used. Its order is to consume as few calories as possible.

Normally S2 follows S1’s advice, without making any changes. However, if System 1 is in trouble, he disturbs System 2 to help him analyze the information and suggest a solution to the problem. In the same way, when S2 realizes that his partner is making a mistake, he activates: for example, when you would like to insult the boss, but then something stops you. That something is System 2.

However, S2 is not always involved in the judgments of System 1 and this leads to error. How? Just like it happened with the riddle proposed in the opening of the article.

If it is indisputable that System 1 is at the origin of most of our errors (i.e. bias and heuristics), it is also true that it produces many “expert intuitions”, the automatic reflexes that are essential in our lives to make important decisions in a few fractions of a second. It’s thanks to System 1 if a surgeon in the operating room or a firefighter facing a fire can make life and death choices to deal with emergencies and very often make the right decision in those few moments.

The trouble is that S1 doesn’t know his own limits. He has a tendency to make unforgivable mistakes in assessing the statistical probability of an event. Generally using System 1 we underestimate the risk that rare events occur.

We generally underestimate the risk that rare catastrophic events will occur, while overestimating the probability that they will recur soon after these disasters have occurred. To cut the long story short, if on one side it helps us to take an infinite number of decisions, its rapidity generates errors, just because it doesn’t analyze the data at disposal in how much time that operation requires, and he prefers to jump to conclusions to show us quickly and effortlessly the way to act.

System 1 is therefore easily influenced. This is why, in order to prevent errors, but above all to protect people so that they do not end up shredded because of the volatility of their System 1 or the slowness of System 2, nudges are born; the need for a gentle push that Kahneman cites as the bible of behavioral economics “that directs people to make the right choice”.

Ci sono molti modi per mettere alla prova la nostra capacità decisionale, quello che propongo è un semplice indovinello, a cui occorre però rispondere d’istinto.

«In un prato c’è una zolla d’erba; ogni giorno la zolla raddoppia di dimensione; ci vogliono 48 giorni per coprire l’intero prato. Quanti giorni ci vogliono per coprire metà prato?».

Chi dice 24?

….

Chi dice 96

…

Chi dice 47

La maggioranza delle persone ha la certezza di prendere decisioni in modo razionale, ponderando cioè in modo ottimale le alternative, valutando pro e contro di ogni opzione per giungere in tempi sostenibili alla scelta più funzionale rispetto l’obiettivo prefissato.

Se l’opzione scelta è stata 47 probabilmente è così.

Se è stata 24 o 96 è la prova che l’istinto, almeno in questo frangente, è stato più scaltro della ragione.

Ciò che troppo spesso si sottovaluta è il fatto che l’intuizione porta fuori strada. In modo sistematico, ricorrente e prevedibile. Come bias ed euristiche insegnano.

Perché è così facile sbagliare?

A dimostrarlo, due personalità forti e antitetiche allo stesso tempo. Entrambi nipoti di rabbini dell’Europa dell’Est, con in comune l’interesse profondo per il modo in cui «le persone funzionano nei loro stati normali, praticano la psicologia come una scienza esatta, ed entrambi alla ricerca di verità semplici e forti […], dotati di menti di sconvolgente produttività. Entrambi ebrei atei in Israele».

Si chiamavano Amos Tversky e il premio Nobel per l’economia Daniel Kahneman.

Amos Tversky era ottimista e geniale perché: «Quando sei un pessimista e la cosa brutta accade, la vivi due volte: una volta quando ti preoccupi e la seconda volta quando succede». Capace di illuminare conversazioniscientifiche con esperti di settori lontani dal proprio, ma quasi etereo, insofferente alle convenzioni sociali e alle metafore: «Sostituiscono l’autentica incertezza sul mondo con ambiguità semantica. Una metafora è un insabbiamento».

Kahneman nasce invece a Tel Aviv, trascorre l’infanzia a Parigi. Nel 1940, l’occupazione tedesca mette a rischio la famiglia. Nascosti nel sud della Francia, riescono a sopravvivere (ad eccezione del padre, morto a causa del diabete non trattato). Dopo la guerra, il resto della famiglia emigra in Palestina.

Se Tversky era un nottambulo, Kahneman è un mattiniero che si sveglia spesso allarmato per qualcosa. È incline al pessimismo, sostenendo che «aspettandosi il peggio, non è mai deluso». Questo pessimismo si estende alle aspettative che ha per la sua ricerca, che gli piace mettere in discussione: «Ho il senso della scoperta ogni volta che trovo un difetto nel mio modo di pensare».

A Tversky piaceva dire: «Le persone non sono così complicate. Le relazioni tra le persone sono complicate». Ma poi si fermava e aggiungeva «Tranne Danny».

Erano diversi, ma chi li vedeva insieme mentre trascorrevano infinite ore a parlare, sapeva che accadeva qualcosa di speciale ed è a loro che si deve il merito di aver capito il perché sbagliamo nel prendere decisioni.

Quello di Kahneman è un lavoro immenso, dedicato al collega scomparso: alla fine è tutta una questione di lentezza o di velocità.

Ci sono molti modi per mettere alla prova la nostra capacità decisionale, quello che propongo è un semplice indovinello, a cui occorre però rispondere d’istinto.

È tutta una questione di lentezza o velocità

Quando si tratta di pensare o di prendere una decisione si mobilitano nel cervello due sistemi: il sistema 1 (S1) e il sistema 2 (S2), dove S1 è intuitivo, impulsivo, adora saltare alle conclusioni, automatico, inconscio, veloce ed economico. S2 è invece consapevole, deliberativo, lento, spesso pigro, faticoso da avviare e riflessivo.

S1 e S2 non esistono nella realtà, sono una pratica analogia (un’etichetta), che ci aiuta a capire ciò che accade nella nostra testa. Per esempio, è grazie a S1 se riusciamo a completare velocemente e senza pensarci la frase «rosso di sera…», ad allacciarci le scarpe senza veramente porre attenzione mentale all’azione stessa, notare che un oggetto è più lontano o vicino di un altro o ancora intercettare istantaneamente la paura sul volto di una persona e rispondere in pochi istanti alla domanda: «Qual è capitale della Francia?».

È merito di S2 se riusciamo a concentrarci sulla voce di una persona specifica in una stanza rumorosa e piena di gente. Se riusciamo a trovare la nostra macchina in un parcheggio affollato, a dettare il nostro numero di telefono, a compilare dei questionari, a fare dei calcoli matematici e a imparare poesie a memoria. Non sarebbe possibile svolgere compiti complessi come questi simultaneamente. Possiamo compiere più azioni insieme, ma solo se sono semplici e se richiedono scarso sforzo mentale.

Bias, euristiche e intuizioni

I due sistemi sono entrambi attivi durante il nostro periodo di veglia, ma se il primo funziona in modo automatico, il secondo si posiziona in una modalità in cui può fare il minimo sforzo e solo una piccola percentuale delle sue capacità viene utilizzata. Il suo Diktat è consumare meno calorie possibili.

Normalmente S2 segue i consigli di S1, senza apportare modifiche. Se però il Sistema 1 è in difficoltà, disturba il Sistema 2 affinché lo aiuti ad analizzare le informazioni e suggerisca una soluzione al problema. Allo stesso modo S2, quando si accorge che il suo compagno sta prendendo una cantonata, si attiva: per esempio quando vorresti insultare il capo, ma poi qualcosa ti blocca. Quel qualcosa è il Sistema 2.

Non sempre però S2 viene coinvolto nei giudizi del Sistema 1 e questo porta all’errore. Come? Proprio come è accaduto con l’indovinello proposto in apertura dell’articolo.

Se è indiscutibile che il Sistema 1 è all’origine della maggior parte dei nostri errori (ossia bias ed euristiche) è anche vero che produce tante “intuizioni esperte”, i riflessi automatici che sono essenziali nella nostra vita, per prendere decisioni importanti in poche frazioni di secondo.

Un chirurgo in sala operatoria o un vigile del fuoco di fronte a un incendio, grazie al Sistema 1 fanno scelte di vita e di morte per affrontare delle emergenze e molto spesso prendono la decisione giusta in quei pochi attimi. Il guaio è che S1 non conosce i propri limiti. Ha la tendenza a fare degli errori imperdonabili nella valutazione delle probabilità statistiche di un evento.

Generalmente usando il Sistema 1 sottovalutiamo il rischio che avvengano eventi rari di tipo catastrofico; salvo invece sovrastimare la probabilità che si ripresentino subito dopo che questi disastri sono accaduti.

Insomma, se da un lato ci aiuta a prendere un numero infinito di decisioni, la sua rapidità genera errori, proprio perché non analizza i dati a disposizione, in quanto questa operazione richiede tempo e lui preferisce saltare a conclusioni per indicarci celermente e senza sforzo la strada da prendere.

Il Sistema 1 è dunque facilmente influenzabile. Ecco che, per prevenire gli errori, ma soprattutto per proteggere le persone affinché non finiscano triturate a causa della volatilità del loro Sistema 1 o della lentezza del Sistema 2 nascono i nudge; la necessità di una spinta gentile che Kahneman cita come la bibbia dell’economia comportamentale «che indirizzi a fare la scelta giusta».

Sources

Lewis M., A Nobel friendship. Kahneman and Tversky, the meeting that changed the way we think, Raffaello Cortina Editore, Milan, 2017 pp. 165-166

Stanovich K., West R., Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate?, Behavioral and brain sciences (2000) 23, 645-726 http://pages.ucsd.edu/~mckenzie/StanovichBBS.pdf

Kahneman D., Slow and fast thinking, Mondadori, Milan 2016, p. 23.

CREDITI SOCIALI CINESI: non tutte le spinte sono gentili

Ci sono persone che sanno intavolare un confronto costruttivo, farti riflettere e contemporaneamente spingerti a delle soluzioni. E’ ciò che è successo con #marcolarosa che con una sola domanda mi ha regalato una dose sufficiente di dopamina da arrivare all’anno nuovo.

Il sistema dei crediti sociali cinesi è un esempio di applicazione dei Nudge?

Il mio articolo sul blog: neurowebcopywriting

https://www.neurowebcopywriting.com/crediti-sociali-cinesi-e-nudge-laura-mondino/

CARO PRESIDENTE CONTE, TI SCRIVO…

Non si crea compliance, adesione alle norme sociali, usando la leva della paura e/o del divieto così come viene. Lo sanno anche i muri. Gli unici ancora a non saperlo, mi viene da pensare (ma vorrei essere contraddetta) sono i nostri decisori…

E’ a questo che penso da mesi, stupita che nelle varie task force non ci siano esperti e profondi conoscitori anche delle Scienze comportamentali e/o dell’economia comportamentale o di Neuroscienze applicate alla Comunicazione. Non so se i nostri governanti ignorino l’importanza di queste discipline o preferiscano starci volutamente lontani per le ragioni che si possono ben immaginare.

Su questo rifletto mentre ascolto il video discorso di Emmanuel Macron, il presidente francese, risultato positivo al coronavirus giovedì

“Sto bene, ho gli stessi sintomi di ieri: affaticamento, mal di testa, tosse secca come le centinaia di migliaia di persone che hanno convissuto o convivono con il virus. Continuerò a seguire gli affari ricorrenti anche se con un’attività un po’ rallentata. (…) Fate attenzione, tutti possiamo contrarre il virus”.

In una parola: rassicurante. Avvolgente. Empatico. Un messaggio non autoreferenziale, puntuale e descrittivo e al tempo stesso ingaggiante. Per chi mastica di bias… un buon uso del principio di riprova sociale. A tutti piace sentirsi parte di un gruppo, essere accettati e condividere preoccupazioni e speranze.

Difficile non fare un paragone, con il nostro Presidente del Consiglio e non della Repubblica (come freudianamente si lasciò sfuggire nel discorso dell’8 settembre) Conte che, quando si tratta di fare annunci, sembra ignorare le normali regole non solo delle Neuroscienze, ma della comunicazione base.

Stile dittatoriale, in un Paese democratico… la contraddizione è già evidente così… forse quel lapsus è molto più predittivo, di quanto vorremmo credere!

Entrando nel merito, difficile dimenticare le sue frasi cult:

“non cadremo nel baratro”, quando voleva, in pieno lockdown, tranquillizzare gli italiani, fa già tristezza così senza dover aggiungere altro…
“il governo non lavora con il favore delle tenebre”,
“meno libertà per tutelare la salute”

In realtà, nei momenti di incertezza (che non piacciono a nessuno) servono regole chiare, indicazioni precise, coerenza e autorevolezza. Mi sembra che questi ingredienti siano mancati tutti o quasi. Chi si farebbe operare da un chirurgo che in sala operatoria prima di mettere mano ai ferri ci dicesse

“speriamo di non sbagliare approccio chirurgico, mi auspico che i miei colleghi seguano le procedure”.

Chi decide e guida, deve esprimere autorevolezza e direzione, non ulteriore incertezza.. o paure e preoccupazioni… Sperare e auspicare sono verbi che non fanno troppo bene alla nostra amigdala.

Ancor più i continui e non programmati divieti che ci vengono offerti come si fa con le caramella ai bambini ad Halloween. Non sapendo che altro fare, vieto… Non funziona neanche questo approccio: quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

Quando ci si sente eccessivamente costretti in una direzione che non si condivide, l’unico risultato che si ottiene è il comportamento opposto.

Caro Conte, la prossima volta che le verrà voglia di creare un’altra task force, non ignori (per usare il suo stile comunicativo) le Neuroscienze, so che possono sembrare noiose, ma il Nobel è ancora un sigillo di sapere e autorevolezza, che piaccia o meno. Io, persone come Thaler e Kahneman le starei a sentire. E poi non dica che non l’avevo avvisata!

Per ESSERE più ATTRAENTE agli OCCHI del CLIENTE, USA l’EFFETTO PRATFALL

Sul palco una persona autorevole e sciolta sta terminando magnificamente il suo speech. Ogni slide è ben strutturata, i video coinvolgenti. La platea è estasiata.

La presentatrice successiva sale sul palco, collega il laptop e mentre la prima slide viene proiettata, accade un imprevisto, lo schermo si oscura e il sistema va in blocco.

Il pubblico rimane in silenzio, fin troppo consapevole dell’orrore che l’oratrice deve provare. Passano una decina di secondi (che sembrano un’eternità), poi la speaker si rivolge al pubblico: “Mi dispiace, ovviamente speravo di attirare la vostra attenzione, ma non in questo modo! Immagino che sarà una presentazione senza PowerPoint. Chissà, potrebbe anche essere meglio“. Il pubblico ride e la relatrice inizia il suo discorso, continuando a parlare in modo coinvolgente per venticinque minuti, scrivendo di tanto in tanto qualcosa sulla lavagna a fogli mobili, per enfatizzare o illustrare ciò che sta dicendo. Mentre conclude, si scusa ancora una volta per il contrattempo, e lascia il palco sotto un’ovazione.

In qualche modo le sue parole sembrano aver fatto un’impressione migliore di quella del suo bravissimo predecessore.

Quello che ho appena raccontato è noto come effetto Pratfall , termine coniato dallo psicologo Eliot Aronson, nel 1966. I ricercatori hanno scoperto che l’attrattiva di una persona può essere migliorata commettendo un errore (ma attenzione: diminuisce l’attrattiva di una persona mediocre), in quanto la fa sembrare più umana.

Non finisce qui. Quando sei bravo, davvero bravo nel tuo lavoro, sempre, le persone tendono ad abituarsi a prestazioni di alto livello e arrivano a darle per scontate. Se ti trovi a gestire bene un imprevisto, cambi la loro prospettiva e scalfisci ciò che ormai inconsapevolmente danno per scontato di te.

PRATFALL IN AZIENDA

Esattamente lo stesso può applicarsi alle aziende e alle aspettative che hanno, di loro, i clienti. Pensa alle tue utenze o al tuo provider Internet. È naturale che la luce si accenda quando si spinge l’interruttore e che l’acqua scorra dal rubinetto quando lo si apre. È naturale che ogni volta che controlli la posta elettronica, cerchi gli orari di apertura del negozio di abbigliamento o desideri guardare un determinato video su you tube e la tua connessione Internet eseguano i tuoi comandi.

È difficile per queste aziende offrire un’esperienza eccezionale quando i clienti si aspettano (e generalmente ricevono) livelli di servizio molto vicini al 100%.

Quando le aziende offrono regolarmente al consumatore un servizio esemplare, la differenziazione può venire solo dalle eccezioni: quando cioè accade qualcosa di imprevisto.

Ironia della sorte, più alte sono le aspettative, più importante è garantire che la risposta a un evento non di routine sia altrettanto buona. Se i clienti presumono di essere soddisfatti solo per l’85% delle volte, la delusione non è così insolita ed è più probabile che la accettino rispetto a quando la norma di soddisfazione è il 99,9%. Lo 0,1% delle volte in cui un cliente è insoddisfatto influenzerà in modo sproporzionato l’esperienza complessiva del cliente. Questo è il parametro in base al quale le persone ti giudicheranno davvero .

Molti rivenditori hanno spostato la loro attività online a causa del COVID-19. Se sei uno di loro, non limitarti a stabilire processi chiari, veloci e snelli, ma assicurati anche di gestire al meglio gli errori occasionali. Il benchmark è stato fissato dal più grande rivenditore online del mondo (che non ha bisogno di presentazioni).

Ma anche nei centri commerciali o nei negozi al dettaglio le cose possono andare storte: una camicia danneggiata, un componente mancante, un difetto di fabbricazione, un errore nella prenotazione di un biglietto aereo, una doccia gocciolante in hotel, una bistecca mal cotta, sono tutti eventi inaspettati in cui hai l’opportunità di brillare e mostrare ciò che il cliente significa per te.

Le persone tra il pubblico non hanno immediatamente sminuito la sfortunata oratrice: sapevano che sarebbero accaduti degli imprevisti. E’ il modo in cui ha risposto che ha rafforzato la sua competenza, più di quanto avrebbe fatto una performance impeccabile. Allo stesso modo, le aziende possono brillare quando qualcosa va storto, attraverso il modo in cui affrontano il problema.

Se ci fai caso, il relatore precedente, pur avendo fatto una presentazione precisa, divertente e attenta verrà presto dimenticato, perché superato nei ricordi dalla oratrice che è riusciuta a gestire una situazione tutt’altro che semplice. I clienti ricordano positivamente le aziende che li impressionano con la loro competenza quando devono affrontare un problema inaspettato, anche se la colpa del problema è attribuibile alla stessa azienda.

Perché l’esperienza del cliente è, in larga misura, uno storytelling di imprevisti.

NON FIDATEVI di CHI DICE che per aver SUCCESSO occorre ALZARSI all’ALBA

C’è chi sostiene che, per avere successo della vita, occorra alzarsi molto presto la mattina e andare a letto altrettanto presto.

Ovviamente quando si chiede una ragione scientifica a quanto affermano, non citano ricerche ma sputano una lista di nomi di persone famose, che hanno questa abitudine.

Peccato che nella maggior parte dei casi non sia abitudine, ma dipenda dal codice genetico. Alcuni di noi sono predisposti naturalmente a essere “nottambuli” e altri “mattinieri” e neanche con tutto l’impegno possibile riusciranno a combinare qualcosa dopo le dieci di sera. E poi, ci sono coloro che stanno nel mezzo.

Importante è dunque sfruttare al meglio la propria predisposizione, impegnandoci in attività costruttive quando siamo nello stato di maggiore efficienza, evitando invece di mettere a rischio ciò che dobbiamo realizzare imponendo al sistema nervoso un ragionamento complesso, quando non siamo in grado di sostenerlo.

Detto questo, alzarsi alle 5 di mattina non è una regola che può andare bene per tutti e soprattutto non ci renderà più produttivi e tanto meno porterà al successo. Ai dati l’ardua sentenza, per scomodare Manzoni.

COSA DICE LA SCIENZA

Una ricerca dell’Università di Madrid, in un’analisi basata sui ritmi del sonno di 1000 studenti, ha dimostrato che chi si sveglia tardi (e quindi va a dormire tardi) ha ottenuto risultati migliori nei test di ragionamento induttivo rispetto ai mattinieri. Insomma: chi ama stare a letto la mattina è più intelligente.

Una ricerca belga pubblicata dall’Università di Liegi ha dimostrato che chi si sveglia più tardi ha un livello di produttività più alto durante l’intera giornata. Lo studio ha seguito 15 super mattinieri e 15 nottambuli, misurando l’attività cerebrale immediatamente successiva al loro risveglio, e poi ancora 10 ore e mezza più tardi. Ciò che è emerso è che, se appena svegli nottambuli e mattinieri hanno lo stesso livello di produttività, 10 ore e mezza più tardi chi si sveglia prima presenta un livello d’attività inferiore in quelle aree del cervello legate all’attenzione. Insomma, chi ama svegliarsi presto raggiunge un livello di stanchezza più alto già dal pomeriggio, quando cioè è ancora richiesta produttività ed efficienza.

LO STUDIO ITALIANO

Questa tesi è dimostrata anche da uno studio italiano, dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e pubblicata su ABC Science. Nella ricerca è stato chiesto a 120 persone, tra uomini e donne di diversa età, quali fossero le loro abitudini in termini di sveglia al mattino. Agli intervistati, inoltre, è stato richiesto di svolgere alcune prove con lo scopo di misurare la loro creatività, valutata secondo criteri di originalità, elaborazione, fluidità e flessibilità. I migliori risultati? Coloro che si svegliano più tardi, sono più incili a risolvere i problemi sviluppando soluzioni originali. Marina Giampietro, autrice dello studio e docente del dipartimento di Psicologia presso la stessa università, crede che il motivo di questa maggiore creatività sia da ricollegare al fatto che stare in piedi fino a tardi stimolerebbe lo sviluppo di uno spirito lontano dalle convenzioni e di una marcata abilità nel trovare soluzioni alternative e stravaganti.

Perciò, il tutto sta nel modo in cui si impiega il tempo: i mattinieri saranno più produttivi e sapranno sfruttare al meglio le ore della mattina per alcune delle loro attività, come la palestra o semplicemente raggiungere in anticipo il posto di lavoro. Ma i nottambuli sono coloro che sanno davvero trarre il meglio dalle ore notturne, il tempo giusto per creare e inventare qualcosa di nuovo.

QI E ABITUDINI DEL SONNO

La rivista Study Magazine riporta uno studio di Satoshi Kanazawa, psicologo alla London School Of Economics And Political Science, il quale ha ammesso che il QI (quoziente intellettivo) e le abitudini legate al sonno sono strettamente connessi tra loro. Kanazawa sottolinea che chi ama stare sveglio fino a tardi è più intelligente. La sua analisi prende anche in causa gli uomini primitivi, i quali erano soliti seguire il ciclo del sole, andando a letto soltanto quando il sole tramontava. La conclusione della ricerca è davvero interessante: i cervelli nella media (o sotto di essa) conservano abitudini simili a quelle dei nostri antenati, mentre coloro che presentano un QI superiore e che risultano più brillanti, sono quelli che conciliano il buio con le attività mentali, trovando numerosi stimoli anche durante le ore notturne e svegliandosi più tardi la mattina.

UMORE E DINTORNI

Altri studi inoltre dimostrano che chi si sveglia tardi sarà di buon umore più a lungo: pare che i mattinieri, infatti, essendo occupati sin dalle prime ore della giornata e dovendo affrontare più preoccupazioni, si arrabbino con facilità e disperdano una quantità maggiore di energie. A sostegno di quanto detto, la BBC riporta lo studio di un gruppo di ricercatori di Westminster, che ha analizzato 8 volte al giorno per 2 giorni la saliva di 42 volontari con diverse abitudini legate al sonno. L’esame ha dimostrato che chi si sveglia prima ha un livello maggiore di cortisolo, conosciuto meglio come l’ormone dello stress. Di conseguenza, i mattinieri hanno riportato anche una maggiore predisposizione a sintomi del raffreddore, mal di testa e dolori muscolari.

Detto questo, fate cosa vi pare ma non chiedetemi di alzarmi dal letto prima delle 8!

E se gli INCENTIVI OSTACOLASSERO INNOVAZIONE e PROBLEM SOLVING? Mettiti alla prova con il problema della candela

Ti va di testare la tua capacità di problem solving?

Hai una candela, una scatola di fiammiferi e una di puntine, il tutto su un tavolo vicino a una parete. L’obiettivo è, usando solo gli oggetti indicati “fissare la candela alla parete in modo tale che la cera non cada nè sul tavolo né sul pavimento”.

Fai partire il cronometro e trova la soluzione, in meno di 7 minuti.

“Il problema della candela” è l’esperimento condotto dallo psicologo tedesco Karl Duncker nel 1945. Non sembra un quesito complesso da risolvere… all’apparenza!

Eppure una parte di coloro che vengono messi alla prova tendono a iniziare cercando di inchiodare la candela alla parete, con scarsi risultati. Altri di sciogliere la candela per incollarla alla parete, ma nemmeno questa è una buona idea poiché la cera cade ugualmente sul tavolo. Dopo una media di 7 minuti, i partecipanti giungono alla miglior soluzione: utilizzare la scatola delle puntine come base per sostenere la candela e fissare la scatola alla parete utilizzando le puntine.

LA SCOPERTA DI DUNCKER

Duncker scoprì che i risultati dell’esperimento cambiavano se gli elementi venivano presentati in modo diverso. Per esempio, presentando una scatola contenente puntine (illustrazione A) o le puntine fuori dalla scatola (illustrazione B), nel secondo caso le persone tardavano meno nella risoluzione del problema.

La spiegazione è semplice: nel primo caso i partecipanti credono che la scatola possa unicamente contenere le puntine e, di conseguenza, non giungono a considerare la possibile soluzione. Questo fenomeno prende il nome di Fissità Funzionale e consiste nel fissarsi sulla funzione di un elemento, in questo caso la scatola delle puntine. Detta in altri termini ci rende in grado di vedere soltanto le soluzioni che implicano l’impiego di oggetti nel modo più consueto e mette in pericolo la nostra capacità di ideare soluzioni nuove per risolvere un problema.

La fissità non è di per sé totalmente negativa, ma potrebbe risultare limitante, poiché chiude la porta a molte possibilità che potrebbero renderci le cose più facili o persino aiutarci a risolvere problemi non così complicati.

IL POTERE DEGLI INCENTIVI

L’esperimento venne ritentato, con l’aggiunta di una ricompensa, anche da Sam Glucksberg professore a Princeton.

Glucksberg ha costituito due gruppi. Al primo gruppo ha detto: “Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che richiede la soluzione di questo tipo di problema.”
Al secondo gruppo ha offerto premi: “Chi finisce nel 25% dei più veloci, avrà ( x ) dollari. Il più veloce avrà, invece ( y ) dollari”. Le persone del secondo gruppo hanno impiegato, in media, tre minuti e mezzo in più, del primo gruppo, di coloro cioè a cui non veniva dato alcun incentivo economico.

Controintuitivo…

Di solito, affinchè le persone rendano di più, le si premia. È così che funziona il mercato. Ma in questo caso non funziona. C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all’opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.

La cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte, per 40 anni. Gli incentivi condizionati, ossia se tu fai questo ottieni quest’altro, funzionano solo in alcune circostanze. Ma, per molti incarichi o non funzionano, o sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.

Glucksberg propose l’esperimento anche nella modalità B, con le puntine fuori della scatola: un gruppo veniva cronometrato e all’altro venivano dati incentivi.
Il gruppo con gli incentivi ha stracciato l’altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è più facile arrivare alla soluzione e non è richiesto eccessivo ragionamento.

Gli incentivi funzionano benissimo per attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa, con l’attenzione concentrata e l’obiettivo ben chiaro, funzionano ottimamente.

Ma con il vero problema della candela, illustrazione A, non è così. La soluzione non ce l’abbiamo davanti. La soluzione è alla periferia. Occorre guardare il contesto e la ricompensa restringe l’attenzione e riduce le possibilità.

Non convinti, gli scienziati hanno riproposto il test a Madurai, in India, dove la vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. Otto volte su nove, incentivi maggiori hanno condotto a esiti peggiori.

A condurre esperimenti sono stati gli economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell’Università di Chicago e della London School of Economics. Gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d’incentivazione aziendali per risultati, all’interno di società. Ecco cosa hanno detto:

“Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale.“

IL GAP FRA QUANTO LA SCIENZA SA E CIO’ CHE LE IMPRESE METTONO IN ATTO

C’è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. Molto più produttivo è un approccio basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante.

Ricapitolando ciò che sa la scienza:

1) I premi tipici, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, ma solo in casi sorprendentemente limitati.

2) Gli incentivi spesso distruggono la creatività.

3) Il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.

COLLEFERRO: è TUTTO più COMPLESSO, è TUTTO TRAGICAMENTE BANALE

Non seguo volentieri la cronaca nera, mi lascia sempre l’amaro in bocca. La ricerca compulsiva dello scoop e del sensazionalismo, camuffata in affannosa ricerca della verità, non solletica il mio interesse. Anche i recenti fatti accaduti a Colleferro, non sono da meno. Anche se, ancor più che in altri casi, è difficile sottrarsi alla lettura, non c’è Media o Social che non ne parli, mescolando le carte con la stessa bravura di un baro professionista.

Così sfoglio qualche pagina, non ritrovandomi in quasi nessun racconto. La violenza esplicitata, non è figlia del fascismo. Anzi ha ben poco a che fare con il credo politico. In questo caso. La violenza cieca e inutile, esercitata su Willy Monteiro Duarte è un atto estremo di teppismo e brutalità. La banale violenza, per parafrasare Anna Arendt, che sembra ancor più feroce, perché troppo semplice da comprendere.

“Un conto è avversare, un altro è odiare – sostiene il teologo e uomo di grande cultura Vito Mancuso – L’avversario è sì oggetto di avversione ma non necessariamente di odio. Il nemico lo si vuole vincere, sconfiggere ma non annientare. L’odio invece vuole annientare e il suo furore accecante lo rende ignorante”.

Al di la della dotta filosofia, la scienza è meno corretta e poco si preoccupa di cercare consensi. Pochi sanno, infatti, che le aree del cervello che si attivano quando odiamo sono in parte comuni a quelle di quando amiamo. Come a dire che senza il male non ci sarebbe il bene e viceversa, per eventuali negazionisti rimando allo studio: https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0003556).

IL CERVELLO CHE ODIA

Nello studio i ricercatori hanno concentrato l’attenzione sul sentimento di odio provato nei confronti di un collega o di un ex partner. Il campione dello studio era costituito da 17 soggetti, i cui cervelli sono stati esaminati con risonanza magnetica mentre erano impegnati a osservare immagini di persone odiate e di persone a loro conosciute, nei confronti delle quali non sussisteva tale sentimento.

E’ emerso che la vista della persona odiata attiva particolari circuiti del cervello e alcune componenti che si sanno coinvolte nella generazione di comportamenti aggressivi e nella loro traduzione in schemi motori.

Nella corteccia prefrontale si attivavano aree essenziali per la previsione delle azioni degli altri, il tutto come se ci si stesse preparando ad affrontare il diabolico nemico, benchè questo fosse solo in fotografia. A livello sottocorticale vengono invece coinvolti il putamen e l’insula, due aree che si attivano nelle emozioni di disgusto e disprezzo, ma anche nelle prime fasi di attivazione nel sistema motorio. Proprio questo legame potrebbe costituire la ragione per la quale amore e odio sono così strettamente interconnessi.

“È significativo – spiega il prof. Zeki, responsabile dello studio – che sia il putamen sia l’insula vengano attivati dall’amore romantico. Il putamen potrebbe essere inoltre coinvolto nella fase di preparazione di azioni aggressive all’interno di un contesto amoroso, per esempio nelle situazioni in cui un potenziale rivale costituisce un pericolo. Gli studi fanno ritenere che l’insula potrebbe essere coinvolta anche nelle risposte agli stimoli della sofferenza, e la vista di un viso amato o odiato potrebbe costituire un segnale di sofferenza.”

ODIO E AMORE: DIFFERENZE

La differenza tra il sentimento d’amore e il sentimento di odio è la seguente: una vasta area della corteccia cerebrale si disattiva nel caso dell’amore, mentre solo un’area minima si disattiva in presenza di odio. Dato questo che potrebbe sorprendere considerato che l’odio può essere una passione molto intensa, esattamente come lo è l’amore. “Ma mentre nell’amore romantico il partner ha spesso un atteggiamento meno critico e giudicante nei confronti del proprio amato, è più probabile che in caso di odio, la persona che prova questo sentimento voglia esercitare un giudizio per decidere azioni atte a danneggiare, ferire o vendicarsi della persona oggetto di odio.”

L’ODIO è IGNORANTE?

Mancuso sostiene che “l’odio non è intelligente. Non si tratta di essere necessariamente buoni nello scegliere di combattere l’odio. Si tratta di essere intelligenti”. Difficile dargli torto, la visione empatica ha sempre qualcosa di grandioso: aiuta a fare ammenda al senso di colpa che ci si incolla dal momento della nascita, eppure per chi studia la mente, l’odio è una passione interessante quanto l’amore, forse ancora di più. Diventiamo irrazionali in entrambe le situazioni, sia quando ci innamoriamo sia quando odiamo, e le azioni che talvolta compiamo come atti eroici o malvagi ne sono la diretta conseguenza. Quasi una necessità di sopravvivenza.

Quanto male siamo disposti dunque a fare in nome del Bene? Forse messa così, l’odio non appare neppure più una minaccia, solo un disperato bisogno di venir amati. Forse.

Senza contare che al concetto di bene, ognuno può dare la connotazione che vuole, proprio come hanno fatto i ragazzi di Colleferro… Ecco perchè è altrettanto difficile aspettarsi il pentimento. Alla fine quindi la politica, di qualsiasi schieramento, ha ben poco a che fare… E’ tutto più complesso, è tutto (più) tragicamente banale!