Per molti può essere pacificante pensare di lavorare in un’azienda dove non solo non ci sono capi e subalterni, ma dove a regnare è una sorta di autogestione in cui ognuno è manager di sé stesso. O meglio tutti sono employeneurs, crasi fra employee e entrepreneur, un mix fra un dipendente e un imprenditore autonomo nelle decisioni.

Sembrerebbe, vista così, la soluzione perfetta per porre fine a soprusi, soprattutto umorali del capo, a battaglie infinite per fare carriera, a prevaricazioni e favoritismi. Peccato che la realtà si discosti dall’idea che ci facciamo delle cose, soprattutto di quelle che più desideriamo, più di quanto ci piace credere.

Non a caso, i risultati che la logica della self governance aveva promesso, iniziano a venir disattesi, come i ricercatori e docenti di strategia della Copenhagen Business School, della Hankamer School of Business e della Baylor University, hanno dimostrato (dopo aver esaminato le organizzazioni senza manager che sono state proposte – e occasionalmente adottate – negli ultimi 50 anni).

SELF GOVERNANCE PUNTI DI FORZA

L’adozione dell’approccio “senza capo” si può sintetizzare in 5 punti:

1. Gestione personale del tempo. Si lavora per risultati, ognuno con specifiche responsabilità, pertanto nessuno controllerà quanto si sta dietro una scrivania, quindi il tempo si può gestire a proprio piacimento, purché si portino risultati.
2. Trasparenza e fiducia. In un’azienda che segue il principio della self governance, i dipendenti hanno accesso a tutte le informazioni della compagnia, compresi conti e bilancio. L’azienda è quindi trasparente. Il che dovrebbe comportare un grande clima di fiducia tra i lavoratori, che condividono anche valori e obiettivi.
3. Collaborazione tra colleghi. L’organizzazione in team autonomi e paritari, senza capi su cui fare affidamento e sui quali scaricare colpe e responsabilità di qualsiasi malfunzionamento, favorisce la responsabilità personale e la collaborazione.
4. Confronto. Nella maggior parte delle aziende gestite tradizionalmente esiste spesso una grande distanza tra ceo e dipendenti. Nelle aziende senza capo, invece, c’è un dialogo continuo e una condivisione di idee e punti di vista, che aiutano il buon funzionamento aziendale. Anche dal punto di vista finanziario.
5. Migliori performance. Secondo “The How Report” di LRN (Learning Resource Network), nelle aziende senza capo il clima favorevole sul posto di lavoro aumenta la produttività, garantendo migliori performance. I casi di cattiva condotta nelle aziende basate sulla self governance sono rarissimi. E questo genera anche maggiore soddisfazione da parte dei clienti, con migliori performance di mercato.

Insomma, la self governance sembra che faccia bene non solo ai lavoratori, ma anche al bilancio.

LE NUOVE EVIDENZE

I ricercatori hanno raggruppato le teorie di Gary Hamel, Michele Zanini e Frederic Laloux e gli approcci alla gestione decentralizzata, come l’olocrazia e l’agile, sotto il termine di “bossless company narrative”, narrativa aziendale senza capo, sostenendo che “Le aziende quasi senza boss – e non ce ne sono molte – non sono generalmente o in modo dimostrabile migliori di quelle tradizionalmente organizzate. I capi contano, non solo come prestanome, ma come designer, organizzatori, incoraggiatori ed esecutori“.

Foss e Klein, questi i nomi dei due ricercatori, hanno dettagliato con grande precisione le loro conclusioni contro la narrativa aziendale senza boss, pur sapendo quanto sia di difficile da contestare, specialmente nell’ambito delle grandi imprese.

Schemi come l’olocrazia, in cui le decisioni sono prese dai team, possono funzionare per piccole aziende con proprietà distribuita, ma non nelle grandi come, ad esempio, Zappos, che hanno molti più dipendenti e richiedono forte coordinamento. Anche l’agilità tende a funzionare più nell’esecuzione di progetti che nella gestione di intere organizzazioni.

Pur evidenziano le promesse disattese della self governance, gli autori, riconoscono le sfide e le opportunità create da questo approccio. “Siamo d’accordo sul fatto che ci sia la necessità di una ridefinizione del ruolo di gestione tradizionale“. Su una cosa però sono fermamente convinti “Ogni azienda deve ridefinire la propria struttura di gestione  e i propri ruoli, per se stessa. (…) Quando si tratta di struttura organizzativa, non ci sono soluzioni valide per tutti“. Ecco perché non ci si deve buttare a capofitto su soluzioni alla moda, e studiare cosa è più utile per il contesto specifico in cui si opera.

LA MIGLIORE GERARCHIA

Qual è, dunque, la dimensione e la forma gerarchica che meglio si adatta alla propria azienda?

La chiave è trovare il giusto mix di due forze, spesso opposte. “La prima è il desiderio, comune a tutti noi, di empowerment e autonomia, che aiuta le aziende a stimolare la creatività dei dipendenti e sfruttare le loro conoscenze e capacità uniche. La seconda è il fatto che gli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti spesso richiedono che ci sia una gerarchia chiara e definita, in particolare quando le attività sono interdipendenti e le persone da sole non possono apportare gli adeguamenti richiesti“.

Trovare il giusto mix richiede di pensare a come ripartire l’autorità. “L’autorità ha molte facce. Autorità può significare il diritto di assumere e licenziare, istruire, supervisionare, intervenire e sanzionare. Ma l’esercizio dell’autorità manageriale è associato anche ad altri comportamenti: guidare, creare strutture e processi, forgiare il consenso, allineare il comportamento attorno a obiettivi condivisi e promuovere il cambiamento“.

Gli autori etichettano il primo insieme di comportamenti come autorità “Mark I” e il secondo come autorità “Mark II”. I manager dovrebbero essere autorizzati e preparati a esercitare entrambi, ma c’è di più. “Esercitare l’autorità in modo intelligente significa capire quali decisioni delegare, chi mettere in posizioni chiave e quando intervenire, oltre a decidere se il sistema deve essere rivisto in risposta alle mutevoli condizioni“.

Il modo in cui un’azienda risponde a queste domande definisce la sua gerarchia. “Per rispondere correttamente è necessario considerare diversi fattori, tra cui la velocità del processo decisionale, la conoscenza dei dipendenti, la giustizia procedurale, ecc”. Ad esempio: “Se il tempo è essenziale, se c’è un alto grado di urgenza decisionale, allora l’alternativa migliore è spesso avere top manager che prendono decisioni senza cercare e aspettare il consenso“.

In definitiva, il messaggio è che la narrativa aziendale senza capo è altrettanto imperfetta della versione di comando e controllo della gestione di Frederick Taylor. I manager contano e continueranno a contare, ma i loro ruoli cambieranno nel tempo. “Quello che vogliamo“, dichiarano Foss e Klein, “è una gerarchia ben funzionante“.

Insomma, prima di abbracciare un movimento, per quanto allettante e stimolante sia, mettiamolo in discussione quel tanto che basta per capire se fa al caso nostro e se ne abbiamo davvero bisogno. In quel momento.