Nonostante la si svolga migliaia di volte al giorno, prendere decisioni rimane un’attività complessa. E non solo per le scelte importanti. Spesso, sono le piccole decisioni ad avere l’impatto maggiore. Come sostiene Ryan Angold, ex Navy Seal e a.d. di ADS Inc, secondo cui “non esiste una decisione perfetta al 100 per cento”[1].

Della stessa idea è Mike Hayes, Chief Digital Transformation Officer di VMWare, ed ex comandante dei Navy SEALs: “Tutte le decisioni sono fondamentalmente le stesse. Prendere decisioni sulla vita o sulla morte richiede lo stesso processo di scelta di quando la posta in gioco è più bassa”[2].

Si può non essere d’accordo con Hayes, anche se di situazioni complesse ne ha vissute molte visti i 20 anni di carriera con i Navy SEAL, dove è stato comandante del SEAL Team TWO, e a capo di una task force per operazioni speciali in Afghanistan che includeva oltre mille missioni di bombardamento aereo.

“Sia che, in azienda, io scelga di investire o che stia decidendo quali operazioni dovrebbero svolgere i SEAL, si tratta dello stesso quadro decisionale“, ha ribadito più volte.

Punto di vista forse un po’ estremo ma utile per mettere in discussione il nostro modo di fare una scelta.

RACCOGLI FEEDBACK, IDEE E PROPOSTE

Nella vita lavorativa si accumulano esperienze da cui si può attingere laddove e quando serve, se si è stati bravi a farne delle lezioni imparate.

“Il requisito nei team SEAL è che tu abbia attraversato molteplici scenari diversi, ti sia allenato nei contesti più estremi, gli ambienti più difficili, gli scenari peggiori“, afferma Angold. “Questi vissuti sono utili poiché diventano punti di riferimento nel momento del bisogno”.

Anche se quello in cui ci si trova è raramente lo stesso scenario che si è vissuto in precedenza, ci permette comunque di imparare come funziona la squadra e noi stessi e ci consente di prendere decisioni rapide.

Raccogliere input, feedback e consigli dagli altri è fondamentale. Hayes, che è stato membro della Casa Bianca e direttore della politica e della strategia di difesa presso il Consiglio di sicurezza nazionale sotto le amministrazioni Bush e Obama, sottolinea quanto confrontarsi con persone che non la pensano come noi sia strategico e determinante.

“Troppo spesso tendiamo a cercare idee e visioni di persone che pensano al nostro stesso modo“, afferma. “Gli artisti tendono ad assumere artisti e gli ingegneri assumono ingegneri. Ricevere input da chi non la pensa come noi, promuovendo una cultura che celebra le differenze e promuove altre idee, aiuti le persone a sentirsi a proprio agio nel dire cose come: Non penso che sia una grande idea. Ecco come farei…  Questo consente le migliori decisioni possibili”.

Per generare le migliori idee e soluzioni, far partecipare al tavolo voci diverse, è una best practice che fa bene, benchè non sia una pratica così diffusa.

“Solo prendendo la tua migliore alternativa e confrontandola con una serie di altre, potrai decidere qual è la cosa migliore da fare”.

“Troppi leader pensano di dover prendere la decisione da soli”, aggiunge Angold. “Contare sulla propria squadra non è un segno di debolezza. I leader forti sfruttano le proprie risorse”.

DECIDI QUANDO DECIDERE

“La prima decisione, in un processo decisionale, non è la decisione. La prima decisione è quando prendere la decisione“, dice Hayes. “Questa è la cosa che la maggior parte delle persone sbaglia“.

Sapere quando prendere una decisione dipende dal tempo in cui si ottengono i migliori input e le alternative possibili. A volte il tempo decisionale è di 30 secondi, altre due settimane. Puoi anche decidere di non decidere.

“A un certo punto, il valore delle diverse soluzioni costa più del tempo associato all’ottenimento di nuove“, afferma Hayes. “E’ quello il momento in cui prendere la decisione”.

Indugiando, si perde valore e si sprecano delle occasioni importanti.

Sapere quando è il momento giusto di decidere richiede però esperienza. “È quantitativo e qualitativo. Ci sono momenti in cui ottieni più informazioni utili per la tua decisione, ma ci sono altri momenti in cui devi agire d’istinto. L’istinto è in realtà un insieme di esperienze da cui estrai la logica”.

Spesso si tende a dare una rilevanza eccessiva a quello che definiamo “sesto senso”. In realtà l’istinto è spesso frutto dell’esperienza. L’essersi trovati in situazioni similari, aiuta il nostro cervello a fornire soluzioni, a unire i puntini. Spesso, in modo inconsapevole.

SII DISPOSTO A CAMBIARE ROTTA

Nonostante l’esperienza e le dovute valutazioni, si può incorrere in un errore.  La cosa importante è analizzare lo sbaglio e capire dove e quando questo è avvenuto.

“Quando sbagliano, molti dirigenti senior lasciano che il loro ego prenda il sopravvento. Pensano che invertire la rotta farà fare loro brutta figura. Occorre sentirsi a proprio agio nel dire: ci sono nuove informazioni, lasciatemi rivalutare lo scenario“.

In poche parole, ci vuole umiltà.

“Un leader è colui che non ha bisogno di fare bella figura di fronte alla squadra. Si prende le proprie responsabilità e sa mettere l’organizzazione prima di sé stesso. Ci vuole molta umiltà per ammettere di aver sbagliato. Ma è indispensabile per non perdere la fiducia del team“.

Che piaccia o meno, saper correggere il tiro dopo aver fallito, velocizza la nostra capacità di prendere decisioni.

“Nessuno vuole o deve correre rischi inutili, ma un leader empatico, umile e trasparente, che dà l’esempio, sa che anche facesse una scelta sbagliata, la sua squadra gli coprirà le spalle perché confidano che risolverà il problema”.

I suggerimenti per migliorare la presa di decisione sono simili nei diversi settori. La differenza la fa mettere o meno in pratica i consigli che via via ci vengono offerti. Non tutti ci saranno di aiuto, ma andranno ad alimentare il nostro bagaglio esperienziale. E chissà che un domani possa essere determinante… anche se sarà più romantico chiamarlo sesto senso!

FONTI

[1] https://www.industryleadersmagazine.com/us-navy-seals-reveal-secrets-of-effective-decision-making/

[2] Hayes M., Never Enough: A Navy SEAL Commander on Living a Life of Excellence, Agility, and Meaning, Celadon Books2021