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Come DECIDONO i NAVY SEALs e come mettere in pratica i loro SUGGERIMENTI

Nonostante la si svolga migliaia di volte al giorno, prendere decisioni rimane un’attività complessa. E non solo per le scelte importanti. Spesso, sono le piccole decisioni ad avere l’impatto maggiore. Come sostiene Ryan Angold, ex Navy Seal e a.d. di ADS Inc, secondo cui “non esiste una decisione perfetta al 100 per cento”[1].

Della stessa idea è Mike Hayes, Chief Digital Transformation Officer di VMWare, ed ex comandante dei Navy SEALs: “Tutte le decisioni sono fondamentalmente le stesse. Prendere decisioni sulla vita o sulla morte richiede lo stesso processo di scelta di quando la posta in gioco è più bassa”[2].

Si può non essere d’accordo con Hayes, anche se di situazioni complesse ne ha vissute molte visti i 20 anni di carriera con i Navy SEAL, dove è stato comandante del SEAL Team TWO, e a capo di una task force per operazioni speciali in Afghanistan che includeva oltre mille missioni di bombardamento aereo.

“Sia che, in azienda, io scelga di investire o che stia decidendo quali operazioni dovrebbero svolgere i SEAL, si tratta dello stesso quadro decisionale“, ha ribadito più volte.

Punto di vista forse un po’ estremo ma utile per mettere in discussione il nostro modo di fare una scelta.

RACCOGLI FEEDBACK, IDEE E PROPOSTE

Nella vita lavorativa si accumulano esperienze da cui si può attingere laddove e quando serve, se si è stati bravi a farne delle lezioni imparate.

“Il requisito nei team SEAL è che tu abbia attraversato molteplici scenari diversi, ti sia allenato nei contesti più estremi, gli ambienti più difficili, gli scenari peggiori“, afferma Angold. “Questi vissuti sono utili poiché diventano punti di riferimento nel momento del bisogno”.

Anche se quello in cui ci si trova è raramente lo stesso scenario che si è vissuto in precedenza, ci permette comunque di imparare come funziona la squadra e noi stessi e ci consente di prendere decisioni rapide.

Raccogliere input, feedback e consigli dagli altri è fondamentale. Hayes, che è stato membro della Casa Bianca e direttore della politica e della strategia di difesa presso il Consiglio di sicurezza nazionale sotto le amministrazioni Bush e Obama, sottolinea quanto confrontarsi con persone che non la pensano come noi sia strategico e determinante.

“Troppo spesso tendiamo a cercare idee e visioni di persone che pensano al nostro stesso modo“, afferma. “Gli artisti tendono ad assumere artisti e gli ingegneri assumono ingegneri. Ricevere input da chi non la pensa come noi, promuovendo una cultura che celebra le differenze e promuove altre idee, aiuti le persone a sentirsi a proprio agio nel dire cose come: Non penso che sia una grande idea. Ecco come farei…  Questo consente le migliori decisioni possibili”.

Per generare le migliori idee e soluzioni, far partecipare al tavolo voci diverse, è una best practice che fa bene, benchè non sia una pratica così diffusa.

“Solo prendendo la tua migliore alternativa e confrontandola con una serie di altre, potrai decidere qual è la cosa migliore da fare”.

“Troppi leader pensano di dover prendere la decisione da soli”, aggiunge Angold. “Contare sulla propria squadra non è un segno di debolezza. I leader forti sfruttano le proprie risorse”.

DECIDI QUANDO DECIDERE

“La prima decisione, in un processo decisionale, non è la decisione. La prima decisione è quando prendere la decisione“, dice Hayes. “Questa è la cosa che la maggior parte delle persone sbaglia“.

Sapere quando prendere una decisione dipende dal tempo in cui si ottengono i migliori input e le alternative possibili. A volte il tempo decisionale è di 30 secondi, altre due settimane. Puoi anche decidere di non decidere.

“A un certo punto, il valore delle diverse soluzioni costa più del tempo associato all’ottenimento di nuove“, afferma Hayes. “E’ quello il momento in cui prendere la decisione”.

Indugiando, si perde valore e si sprecano delle occasioni importanti.

Sapere quando è il momento giusto di decidere richiede però esperienza. “È quantitativo e qualitativo. Ci sono momenti in cui ottieni più informazioni utili per la tua decisione, ma ci sono altri momenti in cui devi agire d’istinto. L’istinto è in realtà un insieme di esperienze da cui estrai la logica”.

Spesso si tende a dare una rilevanza eccessiva a quello che definiamo “sesto senso”. In realtà l’istinto è spesso frutto dell’esperienza. L’essersi trovati in situazioni similari, aiuta il nostro cervello a fornire soluzioni, a unire i puntini. Spesso, in modo inconsapevole.

SII DISPOSTO A CAMBIARE ROTTA

Nonostante l’esperienza e le dovute valutazioni, si può incorrere in un errore.  La cosa importante è analizzare lo sbaglio e capire dove e quando questo è avvenuto.

“Quando sbagliano, molti dirigenti senior lasciano che il loro ego prenda il sopravvento. Pensano che invertire la rotta farà fare loro brutta figura. Occorre sentirsi a proprio agio nel dire: ci sono nuove informazioni, lasciatemi rivalutare lo scenario“.

In poche parole, ci vuole umiltà.

“Un leader è colui che non ha bisogno di fare bella figura di fronte alla squadra. Si prende le proprie responsabilità e sa mettere l’organizzazione prima di sé stesso. Ci vuole molta umiltà per ammettere di aver sbagliato. Ma è indispensabile per non perdere la fiducia del team“.

Che piaccia o meno, saper correggere il tiro dopo aver fallito, velocizza la nostra capacità di prendere decisioni.

“Nessuno vuole o deve correre rischi inutili, ma un leader empatico, umile e trasparente, che dà l’esempio, sa che anche facesse una scelta sbagliata, la sua squadra gli coprirà le spalle perché confidano che risolverà il problema”.

I suggerimenti per migliorare la presa di decisione sono simili nei diversi settori. La differenza la fa mettere o meno in pratica i consigli che via via ci vengono offerti. Non tutti ci saranno di aiuto, ma andranno ad alimentare il nostro bagaglio esperienziale. E chissà che un domani possa essere determinante… anche se sarà più romantico chiamarlo sesto senso!

FONTI

[1] https://www.industryleadersmagazine.com/us-navy-seals-reveal-secrets-of-effective-decision-making/

[2] Hayes M., Never Enough: A Navy SEAL Commander on Living a Life of Excellence, Agility, and Meaning, Celadon Books2021

 

UMILTA’, AMBIZIONE e VOGLIA di MIGLIORARSI: le CARATTERISTICHE del LEADER EFFICACE (e con i MIGLIORI RISULTATI ECONOMICI)

Umile e ambizioso. A proprio agio dentro abiti da grandi magazzini, amante della solitudine e del perfezionismo “non smetto mai di migliorarmi in modo da essere quanto più possibile all’altezza del ruolo”.

Libero di definire il suo stile di leadership “eccentrico” al Wall Street Journal. E capace di generare un valore cumulativo delle azioni 4,1 volte più alto del mercato generale nei vent’anni (fra il 1971 e il 1991) in cui rivestì il ruolo di amministratore delegato alla Kimberly-Clark.

Così coraggioso da vendere gli stabilimenti per investire nel mercato del largo consumo e in marchi come Kleenex e Huggies, seppur molti definissero stupida quella mossa, e contro tutte le previsioni l’azienda divenne la cartiera più grande al mondo, sbaragliando ogni concorrente.

Umiltà e ambizione, insieme a tenacia e voglia di migliorarsi: furono i fattori critici di successo di questo uomo schivo, sconosciuto ai più, capace di imporre uno stile di leadership controcorrente. Lo stesso che si scopre tra i manager di successo come Bill Gates, Michele Ferrero, Enzo Ferrari, Brenda Barnes (prima donna a diventare AD alla Pepsi), Charles Schwab e James Copeland (Deloitte Touche Tohmatsu), Lou Gerstner (IBM), Elon Musk (Tesla Motors) Warren Buffet… per citarne alcuni.

“Tra i leader più efficaci con cui ho lavorato – ha scritto Peter Drucker – alcuni si barricavano in ufficio e altri erano super socievoli. Alcuni erano istintivi, altri studiavano la situazione e impiegavano tempo per arrivare a una decisione. L’unico tratto che avevano in comune era la mancanza: tutti dimostravano nessuno o poco carisma”. A sostegno gli studi del prof. Agle, che analizzando i CEO di 128 grandi società, scoprì che coloro che erano reputati più carismatici potevano vantare retribuzioni più alte ma non risultati economici migliori.

“Ad alcune persone si dà autorità solo perché parlano bene e hanno buona presenza scenica. E’ fin troppo facile confondere la buona parlantina con il talento – ha spiegato il colonnello S. Gerras, docente di scienza del comportamento allo US Army War College -. Chi si presenta come un buon comunicatore, vede premiate certe caratteristiche perché si tende a dare eccessiva importanza alla presentazione e non sufficiente rilievo al contenuto e allo spirito critico”.

Un altro studio noto è quello condotto da Jim Collins che evidenziò come molte delle migliori aziende di fine ‘900 erano capitanate da manager straordinari noti non per il loro carisma o per la loro esuberanza ma per l’umiltà estrema associata a una indiscutibile professionalità, come ben descritto nel suo testo ”Good to Great”. Leader pacati, umili, riservati, timidi, schivi.

Sintetizzando: abbiamo la tendenza a sopravvalutare l’esuberanza dei leader. Quando in realtà abbiamo più bisogno di leader capaci di far crescere non il proprio ego ma le organizzazioni che dirigono. O per dirla in un altro modo: umile non è chi PENSA POCO DI se stesso ma chi PENSA POCO A se stesso.

MAKE IT EASY – DECIDERE, con i NUDGE, è SEMPLICE!

Quando prendiamo decisioni, incappiamo inevitabilmente in errori di ragionamento, le cosiddette euristiche e distorsioni cognitive. Ci sono però strategie, “spinte gentili”, che spingono a compiere scelte in modo volontario, verso comportamenti più efficaci ed efficienti per se stessi e la collettività.

Le spinte gentili o nudge sono percorsi cognitivi ed emotivi frutto degli studi delle scienze comportamentali, diventati finalmente celebri grazie al recente conferimento del premio Nobel in economia al prof. Richard Thaler. Thaler da dimostrato la possibilità di architettare scelte migliori partendo dall’evidente presupposto che gli esseri umani sono “Umani”, dotati di euristiche ed emozioni, e non “Econi”, esseri dotati dell’impeccabile valutazione razionale.

Conoscendo gli errori di ragionamento automatici che ci caratterizzano, è possibile creare le condizioni per sviluppare l’ “architettura delle scelte” degli individui con il fine di suggerire e promuovere le migliori scelte possibili. Questi stimoli che fungono da spinte a determinate azioni, sono semplificazioni del processo decisionale.

Imparare a identificare e mediare i principi automatici alla base del Decision Making offre l’opportunità di creare il miglior contesto per favorire determinate scelte a diversi livelli. Una spinta gentile per favorire le scelte: ecco a cosa serve il Nudge

Molte decisioni vengono prese grazie al sistema 1, il pensiero spontaneo che richiede poco o nessun impegno cognitivo, essendo guidato da emozioni immediate e innescato istintivamente dall’ambiente circostante. Il vantaggio del Nudging è proprio l’essere una spinta gentile, consona al proprio funzionamento psicologico. È infatti possibile indirizzare le persone, senza costringerle, ma semplicemente cambiando la modalità di presentazione della scelta.

Per esempio, sebbene desideriamo razionalmente mangiare sano e perdere peso, continuiamo ad acquistare le barrette di cioccolato disponibili nei distributori automatici. Questo tipo di “offerta” si sposa perfettamente con il potere immediato del nostro pensiero automatico del piacere che la barretta ci regala e le persone sono indotte istintivamente ad acquistarla.
Possiamo però promuovere i comportamenti target modificando l’offerta dell’ambiente, attraverso le “spinte gentili”, stimoli semplici in grado di condizionare la risposta dei comportamenti degli utenti.

Essendo il “decision making” basato sul funzionamento dei processi mentali, per lo più impliciti, possiamo aiutare certe decisioni utilizzando stimoli che creino le condizioni propense a determinate scelte, ad esempio variare l’ordine di presentazione delle alternative di scelta o ponendo alcune opzioni come default. Questo è parte di ciò che faccio nel mio lavoro. Pensare strategie di nudging da applicare al mondo aziendale a vari livelli.

Le strategie di Nudging funzionano quindi per aiutarci a fare la scelta migliore tra diverse opzioni, dove spesso i contesti di presentazione sono strutturati in modo da produrre risultati incerti o scarsi.

Il nudge è ovunque: dalle informazioni sui media alla presentazione dei prodotti al supermercato. Mettere a disposizione alcune informazioni o in esposizione alcuni prodotti significa fornire una “architettura delle scelte” che favorisce delle risposte cognitive, emotive e comportamentali. Ogni volta che ci troviamo di fronte alla creazione della presentazione di stimoli che sarà punto di partenza di un percorso decisionale dell’utente, si pone la questione su come organizzarne l’architettura. Pensando a questi problemi in termini di “architettura della scelta”, possiamo lasciarla al caso oppure promuovere un percorso che nel rispetto dell’etica sia consono al raggiungimento di comportamenti target. Possiamo “spingere con gentilezza” gli utenti a seguire determinati percorsi decisionali per scelte migliori, semplificando il processo di scelta, cancellando le complessità inutili.

Validità ed efficacia di questi strumenti è riportata nel rapporto “Mind, Society and Behavior” del World Bank Group dove si evidenzia come i principi alla base del Decision Making possono determinare scelte a comportamentali più funzionali: Thinking automatically, Thinking socially, e Thinking mental models.
A confermare l’importanza dell’applicazione del nudging, il presidente Obama predispose la behavioral insight unit, così David Cameron.

Altri esempi: Dean Karlan, professore a Yale, ha sviluppato Stickk.com, un sito che aiuta le persone a raggiungere i loro obiettivi, come perdere peso o smettere di fumare. Questo sito offre due modi per impegnarsi a raggiungere lo scopo: finanziario e non finanziario. Con gli impegni del primo tipo, l’utente deve scommettere dei soldi e si impegna a raggiungere l’obiettivo entro una certa data. Se l’obiettivo viene raggiunto, ottiene indietro il denaro scommesso. Se fallisce, il denaro va in beneficenza. Con gli impegni non finanziari l’utente non punta denaro ma può comunque essere messo sotto pressione dai suoi amici o familiari che possono monitorare il progresso attraverso dei blog di gruppo.

Un altro modo per aiutare le persone a migliorare le loro decisioni, in particolare rivolto alle ragazze, è l’iniziativa statunitense denominata “un dollaro al giorno” (in inglese: Dollar a day). Uno dei più gravi problemi per molte ragazze statunitensi è rappresentato dalle gravidanze in età adolescenziale. Le statistiche hanno mostrato che le ragazze-madri con già un bambino a carico tendevano a rimanere di nuovo incinte entro un anno o due. Pertanto, per affrontare il problema molte città degli Stati Uniti hanno implementato l’iniziativa chiamata “un dollaro al giorno”: le ragazze-madri con già un bambino a carico avrebbero ricevuto un dollaro per ogni giorno in cui non erano in stato di gravidanza. I risultati sono stati promettenti e il numero delle ragazze rimaste incinte si è ridotto notevolmente. Inoltre, i costi del programma si sono rivelati inferiori rispetto ai sussidi per ragazze madri.

Il Destiny Health Plan è un programma ideato da alcune compagnie di assicurazione statunitensi ed è esplicitamente progettato per dare alla gente un incentivo a fare scelte sane. Un partecipante che decide di intraprendere scelte salutari, come iscriversi in palestra o iscrivere il figlio a una squadra di calcio, può guadagnare “punti vitalità” che possono essere utilizzati per l’acquisto, per esempio, di biglietti aerei o camere d’albergo.

Nudge, quindi, tutta la vita! Make it easy!